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十面埋伏:透视中国经销商发展危机  

2006-07-28 10:58:05|  分类: 营销讲堂 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  “店大欺客,客大欺店”这句话用来描述生产厂家与零售商之间的矛盾本没有错,但恰恰是在这“店”(零售商)和“客”(生产企业)互相推挤的夹缝中,最为尴尬的其实是为数众多的各级经销商。一方面是生产企业在力推渠道扁平化绕开经销商,一方面是超级零售终端快速崛起,经销商倍感英雄无用武之地。2003-2004年,市场上听到最多的声音恐怕就是“渠道转型”、“渠道升级”的呼吁。

  曾经牛气十足、在营销体系中有着举足轻重地位的经销商群体,究竟怎么了?

  短暂的十年辉煌史

  在将近20年的中国市场经济改革过程中,真正属于那些在市场中成长起来的经销商的好日子,屈指算来不过十年光景。

  上世纪80年代到90年代的好日子,仍属于计划经济色彩下亦官亦商的省、地、县三级国营批发商。他们垄断了绝大部分商品的经销批发权,而且这个时候的主要市场特征是供不应求,民间经销商和普通消费者一样,根本没有太多的选择余地。一部分头脑灵活,开始参加商品流通的人被人们蔑称为“倒爷”,其日子自然不算好过。

  90年代初到20世纪末的这十年,是真正属于民间经销商的黄金年代。经济体制改革后留下了大量空白商业地带,让许多先知先觉者如鱼得水;产品极大丰富而企业营销乏力,生产企业最需要的就是这些有资金、有网络、有关系的经销商。几乎不用出门,经销商每天都可以接待数拨来自各地企业的销售代表,而且可以讨价还价乃至于挑三拣四。此时,绝大部分企业尚无力建设属于自己的庞大的分销体系,只能对经销商恩宠有加,经销商也习惯了向企业要政策、要人员、要促销支持,而且以能否及时回款作为要价条件。

  然而,激烈的市场竞争让企业不得不开始向渠道要利润。历经产品战、技术战后,残酷的价格战严重削弱了企业的赢利能力,经销商不仅要忍受利润巨降之苦,还要拱手让出自己的部分地盘,以满足企业扁平化管理要求和日益长大的零售网点的胃口。仿佛在一夜之间,外资的家乐福进来了,普尔斯马进来了,国内的国美、苏宁、三联和大中们也如同雨后春笋般冒出来了,经销商在市场上呼风唤雨的日子开始一去不复返。

  十大问题困扰中国经销商

  新世纪伊始,经销商群体已经感觉到面前的生存空间骤然变小,市场游戏规则完全变了。虽然从2002年起,中国经销商群体集体踏上了艰难的转型之旅,但是应该看到,由于受中国特殊的环境和格局影响,加上经销商自身发展历程较短,无论是生存还是发展,仍须解决大量实际问题。在这些问题中,无论是环境造成的,还是经销商自己身上的痼疾,无一不是成长路上的拦路虎。中国经销商要想完成这一巨变,非正面解决这些问题不可。

  问题一,厂家不成熟。处于产业链条最上端的厂家,拥有最大话语权,必须保证战略方向正确、产品质量过硬、营销执行力强,这是让经销商保持信心的根本。但现实情况是许多厂家同样在上述问题上表现不过关,打一枪换一个地方、投机心态浓厚仍是最常见的问题,这往往是让经销商一荣俱荣,一损俱损。

  问题二,政策陷阱多。为了吸引经销商,有些厂家往往在营销政策和合同条款上设下陷阱,或是承诺返利,或是承诺退货,或是承诺广告支持,却都暗含玄机,以完成不可能实现之目标为前提,让缺乏火眼精睛的经销商进退维谷。

  问题三,行业利润低。电视机、空调、冰箱、微波炉、日化业、饮料业,中国几乎所有的行业都已经或正在发动价格战,不正常的价格战除了企业难以为继外,也让该行业的经销商沦为刀殂,丧失正常利润来源的经销商完全成了“搬运工”,无法完成自身的业务拓展和素质提升。

  问题四,监管不透明。中国各区域经济水平相差巨大,一些地方政府部门实施行业监管时水平较低,简单粗暴,甚或夹杂灰色权钱交易,而无法做到在执法时一碗水端平,让经销商大受其害。尤其是在食品、医药保健品等领域,问题更为明显。

  问题五,零售业欠规范。近2-3年来,零售业新闻不断,不时有关于零售企业漫天要价、滞压货款、卷走货物等事件见诸报端。一些不规范、不守法的零售企业的欺诈经营,往往因此将供货的经销商拖入绝境。

  问题六,品牌意识差。不少经销商仍是传统思路,重视营销网络控制能力,重视与零售业的人脉关系,却忘了营建一个属于自己的服务性品牌。其实,厂家一般最看重的除了有形的网络外,更重要的是看经销商的诚信口碑、推广能力等“软件”,因此,应该重视自身品牌的重要价值。

  问题七,服务不重视。经销商同样要面对下一级经销商和零售商,却常常忘了这方面的服务。货品调配、物流支持、运作管理、人员培训等工作都是下一级经销商最缺的,如果经销商不重视服务支持,渠道是缺乏凝聚力的。

  问题八,管理较落后。不少经销商的公司仍是“三四个人,五六杆枪”,没有明确的职责分工,没有有效的绩效管理,不喜欢作计划作方案,而是凭感觉做市场,一年做下来到时年底算总帐才知道是亏是赚。这样的企业,无法想象能适应今天竞争激烈的市场。

  问题九,人才最缺乏。经销商企业有的是缺应用型人才,如负责促销的,负责广告的,负责展台的,负责咨询的,但更多的是缺乏复合型人才,那些既懂战术、又懂战略,既能配合企业,又能解决消费者问题的人才,所以企业总是无法完成授权与分权,无法将企业真正做大。

  问题十,盲目扩张热。有的经销商不愿忍受利润奇低之苦,开始投资建厂,自己开始生产、销售和经营,这本无可厚非,但确一定要量力而行。很多经销商是涉足生产企业后,才发现原来生产制造也不是那么简单的!这种做事不专业的苦果恐怕只有经销商自己才知道。

  新经销商:未来十年的主流力量!

  我们有理由相信,由于中国市场的复杂性和发展的不均衡,经销商群体在中国市场仍有巨大的生存空间。但是,如果经销商群体不能与时俱进、求新求变,其生存将会更加艰难。事实上,几乎在一些老经销商衰落的同时,各地市场上已经涌现一批新经销商势力,迅速地完成了与生产企业和零售渠道的对接,成为当地市场上不容忽视的黑马。

  真正的变化或许就是一字之差:要从“经销商”变成“经营商”。这些新经销商往往并不在传统渠道和终端网络上占有多大优势,甚至在至关重要的地政关系上也未必最强,但他们大多有在营销型企业的历练,有操作区域市场的经验,有强烈的品牌意识,有换位思考的合作心态,有对当地市场消费心态的敏锐洞察,而且,他们都将自己的团队视为真正的“企业”进行规范化经营。

  当这样的新势力崛起时,任何企业和零售力量都必须给予足够的重视。这样的新经销商往往最终成为当地市场的门户型企业,他们的产品选择和营销推广往往能够深刻影响当地市场。

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