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张博策的博客

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如何建立有效的KA组织

2006-10-04 11:10:53|  分类: 营销讲堂 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  目前快速消费品市场基本可分为现代渠道、传统渠道、特殊渠道等。根据80/20原则,现代渠道承担着接近80%的销量, KA客户又承担着现代渠道中的接近80%的销售额。另外KA卖场又是厂家品牌展示的窗口,对建立品牌知名度、认知度有着其它渠道不可替代的作用,另一方面KA客户也占用了企业80%的销售费用,因此如何管理KA客户成为企业发展的重中之重。

  笔者就自身的全国KA管理经验结合营销新环境对KA管理提出几点看法,欢迎探讨。

  KA机构是一个以服务性为主的组织,如何使客户高效率、低成本的成为公司发展的载体是其主要使命,它的主要职责是为企业与客户的合作创造合理、良性的双赢空间。

  一、 KA组织机构从地域设置分为全国性KA机构和地方性KA机构。

  1、全国性KA组织结构设置:

  全国性KA组织下设总部KA管理和各区域KA管理,总部KA管理是针对全国性KA客户总部(如家乐福总部、欧尚总部等)而设立的,主要负责全国性合同谈判、执行、全国SP活动贯彻与控制、费用控制、货款回收、总部客情维护等;各区域KA管理对总部KA管理负责,是根据全国性KA客户的区域需要而设立的(如大润发华北分部、好又多第三事业部等),各区域KA管理人员负责落实总部贯彻的工作外,需负责门店陈列管理、库存管理、门店货款回收、SP活动执行、区域客情维护等。全国性KA组织适合全国品牌厂家。

  2、地方性KA组织机构是针对地方性KA客户(如山东利群、上海华联等)。地方性KA组织适合于区域品牌厂家,其主要职责雷同于区域KA组织。

  二、 从KA客户管理特点上分为总部(区域)集权客户和门店相对自主客户。

  1、 总部(区域)集权客户(如麦德龙、大润发、易初莲花等):

  该客户总部除负责全国合同谈判、合同跟踪、全国性SP活动贯彻与执行等全国性活动外,还负责SKU引进、SKU毛利考核、价格变更、费用核算、商品陈列等,相对而言,各门店所负责的事情要少的多。

  2、门店相对自主客户(如家乐福、好又多、欧尚等):

  该客户的主要特点有二:

  一、 针对全国性品牌厂家采取总部负责、门店配合的策略;

  二、 对于地方性品牌厂家由区域签署区域合同或门店合同,具体运作交由门店负责。

  相对于第一类客户,总部所负责的事情相对要少的多,如家乐福总部仅负责全国性品牌厂家的全国合同谈判、全国性SP活动贯彻等,其门店的促销价格变更、特殊陈列、厂家费用收取等均由门店负责。

企业应当在审视各KA客户的特点,结合自身发展策略设计调整KA组织结构。

  当前营销环境下KA组织的关注点在那里?

  营销环境随着市场变化一变再变,由九十年代的渠道为王到世纪末的终端制胜,各厂商们都把目光顶在终端的抢夺上,但是无论胜的还是败的最后都苦不堪言,最后笑的是大零售商家,家乐福炒货事件曾经是我们的期待,但现在胜负已不言自明。另外终端抢夺的混乱以及终端促销的无效使各厂家纷纷怀疑终端制胜时代的过去,下一步的厂商关注点应该在那里呢?

  笔者认为终端关注仍然必要,应当集中在消费者关注上,消费者才是最终的终端。

  消费者细分、消费者利益关注是厂商共同关注的焦点,无论是厂家还是商家最终追求的都是利润,利润来自消费者的重复消费。共同的关注点是厂商的合作基础,厂商的资源整合、信息互通是未来发展的趋势。

  KA组织应当审时度势同KA客户进行战略合作,如联合庆典、针对性商品、信息互通、特殊销售等,这样的合作不仅节省了费用、共同提升了品牌、加快了市场反应速度,更有利于双方的长期共同成长。目前一些国外大企业已经意识到合作的重要性,走在了前列。

  那么KA运作的主要内容有什么?

  主要内容关键词:

  1、合同谈判、合同执行

  2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊

  3、客情维护,客户协作

  4、定单管理、客户合理库存管理

  5、SP活动贯彻、控制、评估

  6、门店销量增长率、SKU销量增长率

  7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈

  8、生动化管理

  9、价格控制、SKU变更

  10、货款回收管理

  11、客户信用等级管理

  12、组织内部团队协作

  13、客户与销售部门协调

  最后,最适合的才是最好的!

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