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张博策的博客

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渠道决策的三个核心问题

2006-10-04 11:25:56|  分类: 营销讲堂 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在这个过剩经济的时代,好酒也怕巷子深,营销成为每一个企业关注的话题,营销中最重要的是销售渠道,有所谓”渠道为王”之说。什么样的渠道规划适合企业呢?渠道规划的依据是什么。为什么同一个行业不同的企业,销售渠道规划的情况不同?到底是要自己开办分公司,还是要借助当地总经销的力量?到底是用独家分销还是用小区域独家代理?以上所有的问题都是企业的渠道决策,在决策时要把握住三个核心问题:经销商追求的和企业追求的不一致,在企业发展的不同时期需要什么样的经销商,也就是渠道由谁来做的问题;有什么做市场的方法,也就是怎么做渠道的问题;渠道建设是企业的重要投资,也就是渠道成本是多少的问题。

1、渠道由谁来做?

  随着零售终端谈判力量的逐步增强,厂家品牌的地位的逐渐增高,消费者逐渐理性化,经销商在当地的市场地位越来越微妙。很多经销商都清楚地知道,作为中间渠道的经销商,在未来的市场夹缝中生存将很艰难。因此每一个经销商都面临眼前怎么赚钱,今后怎么发展。下面用一个需求矩阵来说明不同经销商的不同心态和经营理念: 

 

  A象限的经销商:重视长远发展,忽视短期利益。对于企业来说,最好的是选择A象限的经销商作为客户,如果企业的发展前景比较好,客户追求和企业共同发展,追求远期利益,短期利益只要得到适当的满足就可以了,企业付出的代价也不会很大。但是正因为这样的客户追求长远的发展,因此学习性也比较强,企业要能给客户带来新鲜的知识和经验,真正帮助客户成长,同时企业的未来是美好的,否则客户会感到和企业合作没有提升,很可能把企业“淘汰”。

  B象限的经销商:重视长远发展,重视短期利益。这样的经销商是长远利益和短期利益都要兼顾的,可以说是一个完美主义者。往往会对上家提出一些不切合实际的要求,和这样的经销商合作要引导对方看到和企业合作的长远利益,而把对短期利益的追求转化到其他的企业上面去。

  C象限的经销商:忽视长远发展,忽视短期利益。这样的经销商是没有追求的人,把生意当作儿戏。我们的一个客户就是这样的,老公看她没有事情做,就投了40多万,在通信市场开了批发手机的档口,别的档口9点钟上班,她的档口930上班,别的档口给零售店送货,她的档口让零售店来提货,赚钱与否她也不着急。所以这样的经销商可能由于激情,在一段时间配合比较好,但是长远来看,只能是放弃。

  D象限的经销商:忽视长远发展,重视短期利益。这样的客户现在是大多数,只要现在有钱赚就可以,不考虑长远的发展。哪里便宜就从哪里进货,不理睬厂家的所谓“窜货管理”等规定。他们主要和上家谈价格、谈返利、要政策,而不是怎样来扩大这个市场。如果你说:“我们联合搞一个促销活动吧。”他会对你说:“还不如把费用打到价格里,降价好了。”勉强执行了活动,很可能把活动的奖品扣下。所以这样的客户只有短期合作的价值,如果短期的激励到位,这样的客户可以创造出销售奇迹,企业在以后的合作过程中要不断改变这样经销商的观念,使他符合企业的发展趋势。

企业选择合适的经销商还要注意企业的发展阶段,不同发展阶段的企业选择经销商的标准是不一样的。这个就是所谓“打江山是一批人,坐江山是另外一批人。”

  在企业的孕育期和高速成长时期,企业是靠找到一个市场空缺,或者是拥有一种新产品,这个时候企业需要的是快速占领市场,进行资本的原始积累。因此这个时候选择的经销商往往是D象限的经销商,企业采取的销售政策是现在被很多营销界人士所不屑的“做大户”,企业给出去大量返利,比较低的价格。任凭这些追求短期利益的经销商在市场上开路,拼杀。

  在企业的成熟期,企业的市场地位已经确定,产品已经成为畅销产品。产品的销售主要是靠消费者的指名购买,而不是主要靠市场的推力,企业的利润已经降低,不可能给出来高返利和低价格。这个时候企业要规范市场,要选择A象限的经销商,这样企业要强化自己的核心优势,向客户输出管理、输出文化,带领客户长久发展。

  综合上述经销商的四种心态和企业不同的发展阶段,我们知道在企业不同的发展阶段,企业要选择不同经营理念的经销商。因为只有企业和经销商的思维模式一致,才会沟通顺畅,这样在相互配合的过程中减少交易成本,经销商和企业才是双赢。

  其次要选择有一定的资金实力的经销商。中国是一个没有建立起“企业信用”和“个人信用”的社会,企业要对经销商的信用进行评估,只能是靠企业自己的力量去做。可是经销商分布在全国的各个地方,企业总部的信用管理人员不可能准确地对每一个经销商进行评估。而委托当地的销售代表对经销商的信用进行评估,又有一个问题,谁对销售代表的信用进行评估?谁能保证销售代表的公正性?因此企业在选择经销商的时候要选择在当地商界有信誉的,同时要选择有资金实力的经销商。否则一定会在正常的合作过程中出现不信任的局面,企业可能拿50%的精力关注客户的信用状况,只有50%的精力投入业务,损害正常的业务关系。与其选择一个资金实力不强的经销商,承担坏帐的风险,不如选择实力强的经销商,把主要的精力放在业务上。

  第三经销商要有相对健全的管理体系。一般来说经销商的管理体系是不健全的,大多是家族企业,叔叔做采购,弟弟做销售,老婆管帐。不可能按照现代企业制度建立管理体系,作为小企业也没有这个必要。尽管这样,这个管理体系一定要团结,一定要职责分明,权利到位。否则经销商的运做就是低效率的,就失去了他存在的意义。

 

2、怎么做渠道:

  实际上,企业在开发市场的时候往往有两种办法。

  一种是倒着做市场,企业到一个地方开发市场,因为在当地知名度比较低,经销大户不愿意经销,小户又没有能力和信心来做市场。于是企业直接和零售终端发生业务关系,直接面对零售店做促销活动,吸引消费者到零售店购买产品,争取到零售店的忠诚,在适当的时候在当地开展招商活动,评比经销商,把零售店交还到经销商的手中。

  另外一种是直接在当地选择合适的经销商,企业协助当地的经销商拜访零售店,帮助经销商和零售店做促销活动,打开当地的市场。

  以上的两种办法那一个好呢?这是企业经理人要决策的问题。关键是看企业的实力,销售渠道的不同做法是企业实力和市场机会的平衡,企业要知道自己的核心优势是什么。小企业适合采用第一种办法,因为对于小企业来说投入小,风险小。大企业适合采用第二种办法,因为大企业能在一开始就能找到合适的经销商,帮助经销商做市场,形成强强联合,成功的机会大,企业投入的费用比较小。

3、渠道成本是多少

  渠道建设是企业的一项投资,作为一项投资要考虑投资回报率的问题,也要考虑投资的成本问题,最好是用最少的投资换取最大的销量。这里面的成本有固定成本也有变动成本,固定成本是不随着销量变动的成本,包括房租、基本工资、办公费等;变动成本是随着销量变动的费用,包括广告费、提成、运输费等。合理的渠道规划就是在相同的销售量下面,成本最低。

  企业在当地直接设立分公司,直接做市场就有一个比较大的前期固定成本投入,但是企业的变动成本都可以投入到当地的零售店、当地的消费者上面,因此长远看来,企业在当地设立分公司,可以掌控当地市场,今后的销售量会大。如果利用经销商企业就可以减少固定成本的投入,企业投入变动成本变大,而且变动成本是通过经销商再投到零售店和消费者上面的,经销商会首先考虑自己的利益,其次才会考虑到零售店的利益,这就是所谓“肥水不流外人田”。因此短期看来企业投入小,但是长期可能影响企业的销量和品牌的树立。具体见下表:

  如果以企业的投入为横轴,销售量为纵轴,作出利用分公司和利用经销商的两条销售线。两条线的交点的销售量是P

  假设:

  利用分公司做市场的时候,投入分公司的固定成本是T1

  利用分公司做市场的时候,投入分公司的变动成本是X1

  利用经销商做市场的时候,投入分公司的固定成本是T2

  利用经销商做市场的时候,投入分公司的变动成本是X2

  在P 点的时候,利用分公司做市场和利用经销商做市场,企业的投入是一样的,销量也是一样的,公式如下:

  T1+P*X1=T2+P*X2

  P=T2-T1/X1-X2

  企业在选择利用分公司还是采取经销商的时候要做销售预计,如果预计无论用什么方式,销量都大于P,则说明由分公司做市场则销售成本比较低,做分公司更合理。如果预计销量小于P,则说明经销商做市场销售成本比较低,在当地找代理更合理。这个模型不但可以用来考虑是成立分公司还是选择总代理,也可以用来考虑选择一家总代理还是选择多家代理。

  总之,渠道决策是企业最重要的一项决策之一,企业认识到自己的发展阶段和不同客户的经营理念,选择适合企业不同发展阶段的合作伙伴,如果伙伴不成长就要淘汰它,如果自己不成长,也会被客户淘汰掉。还要确定开拓市场的具体方法,是顺着做市场还是倒着做市场,这些方法要靠销售代表对市场的把握。在具体规划渠道的时候不但要使用成本估计工具,来考虑销售渠道的成本,还要用战略的眼光来看渠道,要考虑竞争对手的渠道策略。最好抢在竞争对手之前降低销售重心,拉近和经销商的物理距离、心理距离,有的时候要暂时承担较高的成本压力,设立分公司,培养人员,为今后的发展打下基础。考虑到了这三个核心的问题,结合系统的渠道规划办法,企业的渠道决策一般不会出现什么差错,渠道投资风险会降低到最低。

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