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张博策的博客

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战略管理之迈克尔 波特“五力分析”的实践精髓   

2007-01-09 22:32:50|  分类: 营销讲堂 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  哈佛大学教授迈克尔·波特(Michael E. Porter)的战略理论可以说是蜚声世界,其最为著名的三本书《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》可以说是所有企管或商学研究所博士、硕士生的必读课本,其分析架构则以五力分析价值链为代表,因此,其理论可实践层面有相当的可研究性与学习性。

  在世界上运营较为成功的公司之中,有许多企业对波特的思想是非常尊崇并且奉为圭臬的,IBM公司就是其中的一家。我曾在IBM工作了约25年的时间,无论是当销售人员或管理者,我都曾不断接受波特理论的洗礼,这与我在商学研究所中研究波特理论时非常契合。但有一件事也许是外人不太清楚,即IBM究竟是怎样使波特的各种理论得以成功运用的。实际上,单靠熟读波特理论而未能有一些配合措施,波特的理论也不容易实行成功。企业也许的确可以遵循其战略理论或优势理论来依葫芦画瓢,但若无其他一些重要环节的配合,很容易会因碰到实行上的种种困难而中止不前。

  IBM公司能在1993年亏损80亿美元之后卷土重来并从死亡的漩涡中再度站起来,除了因为自199341雇佣了郭士纳(Lou Gerstner)来展开大刀阔斧的人事改革并摈弃终身雇佣制度外,最主要的是IBM实行了一些战略性思考,这些战略性思考是在波特理论之上加入了一些革新的战略执行,这些执行至今仍在方兴未艾地推行,现仅列二点于后,以供参考。

  第一,该公司彻底地向员工灌输自外向内outside-in)的思考方式。IBM可谓战略规划与实践方面的专家,其根深蒂固的目标管理(Management By Objectives)以及滴水不漏的监督与实行使得IBM在过去约100年间在全球纵行无阻。这种情形一直持续到80年代末期。到90年代初期,由于全球经济的变动、电脑开放系统的出现、网络世界的形成、买方市场的优势及多重采购选择,外在环境发生了很多变化,但IBM内部始终沉醉于过去的光荣以及认为一时片刻仍能掌握市场的幻觉,没有及时注意环境变迁带来的潜在影响。直到1993年,随着新的首席执行官的上任,公司逐渐接受了一些新的做法,才使公司有了新的转机。

  自外向内的思考是指每位员工无论是参与战略规划也好,参与执行日常的任务也好,都要思考顾客的需求情况。这一点说起来容易,但做起来可不简单。举例而言,当我们进行战略规划、拟定愿景时,常用的一句话是五年后我们要达成什么样的成果?以自我为中心的思考方式在今天仍然被大部分企业认为理所当然,但在IBM深坠业绩深渊、人事遭到重大变动后,这种以自我为中心的思考方式逐渐有了转变,在描述公司战略规划的愿景时,其说法已经改为五年后我们的顾客要我们达成怎样的成果。也就是说,在考虑问题上,已经退居次位,顾客升至首位(而不仅仅是波特五力分析中的买方)。这种自外向内的思考方式之所以能获得成功,是长期教育训练、主管身体力行并通过实践逐步成功而形成为文化的一部分,从而达到内在化(Internalization)的结果。

  第二,彻底配合顾客的价值标准来改造内部基础架构(Infrastructure)并设计配合顾客需求的流程。在波特的战略理论中,价值链(Value Chain)包括基础架构(Infrastructure)、人力资源管理、科技管理、采购四大支援活动,它们支持着企业的五大主要活动。而细读波特的价值链便知,原先波特之所以将基础架构与其他支援活动分开,意在基础架构中专注财务的资金取得、现金运用、与伙伴共用会计系统、合用法务单位、共用政府关系、分享招募与训练员工等。近年来,以战略组合为专业的“MIT模式则扩大了基础架构的涵盖范围,进而包括了几乎所有波特提及的支援活动(如组织、员工技能、内部控制、内部实行、财务资产、信息科技等),整体而言,像IBM这样的公司是以以下架构来配合顾客需求的。(见图一)

  因此,如果我们将五力分析中的买方和价值链中的基础建设连起来看则可以下图来说明。

  在波特的五力分析中,切记买方(即顾客)永远是企业最重要的战略伙伴。当然,我们无力贬低其他各方。即使我们运用整体价值链的观念将企业联盟通过纵向一体化横向一体化来实行得淋漓尽致,也要永远把买方的利益摆在正中央。在推行由外向内的思维方式和顾客价值优先的观念以使之深植于每位员工的心中时,在基础架构方面进行配合是个很大的学问。这正如中国的一句古话说说:外行看热闹,内行看门道,的确如此。值此战略大师波特来中国的前夕,诸位领导人除了要领会大师的理念,更要注重将大师的理念付诸实施并获得成功,这才是第一要务。
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