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日志

 
 

如何突破目标考核六大误区  

2007-02-01 12:05:09|  分类: 管理兵法 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    目标设计是绩效考核的核心环节。但很多企业对如何进行目标设计存在一些不恰当的理解,结果造成了考核的偏差和失误,甚至流于形式。

所有目标都要量化吗?

    许多企业的目标设计,言必称“量化”。在这些企业看来,企业的每一项工作,都必须有明确的数字标准,这样便于考核。事实上,目标完全量化是不现实的,量化并不是目标设计的终极目标。我们设计目标的最终目的是实现可以考核和评估。“量化”仅是实现这种目的的一种方法,还有一种就是“可衡量”。

    一般说,“可量化”是指业务部门的工作,而职能部门工作只能通过转化指标来实现目标的量化,如:时间、数量、质量、成本等。

    无法量化的工作要实现“可衡量”,主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作主要是指与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作,它们通常无法用简单的量化来准确评价其内在质量。这时,我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分,让人们能区分出好坏优劣,工作结果就能一目了然。

    举例来说:一份市场调研报告,应该如何来评价其结果?有人说,可以用完成的时间、次数等来评价,但这都是一些细枝末节的东西,无法真正评价其优劣。如果我们做如下描述,就很容易区分出工作质量的高低:

A.内容全面完整,分析合理到位,有可行性建议措施,而且建议措施被采纳后创造出较高经济效益;
B.内容全面完整,分析合理到位,有可行性建议措施;
C.内容全面完整,基本符合格式要求;
D.内容有缺项,不符合格式要求。

所有工作都需要目标吗?

    目标并不是考核的全部内容,在人员考核中,很大一部分工作是属于标准考核的工作。

    我们日常的工作通常可以分为两类:一是项目性工作,即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作;二是程序性工作,即按照流程、讲究效率和正确性的工作。对于项目性工作我们可以用目标考核,而流程性工作则用标准考核。

    项目性的工作有间断性、工作结果经常变化、结果具有不确定等主要特点,如:业务人员、研发人员的工作等。对这些工作而言,本月的工作重点、工作产出可能与下月并不完全一样。这时我们可以设计阶段性的目标进行考核,而下一阶段考核目标可能就会改变。

    而程序性的工作,周而复始,主要是按照工作规范或工作流程来开展,这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如:司机、保洁员、会计、操作工等部分工种,这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程,每天打扫几遍地,每天打印多少文件等考核。这时我们可以确定其工作标准和规范,让他们遵照执行就行了。而这样的标准或规范就不需要每月都变,甚至可以很长一段时间都不变。

    有些岗位是标准加目标一起考核的,如:财务部经理的工作,票据审核出错率、帐务登记及时率等,是属于每天都必须完成的工作范畴,可以用相应的标准来考核;而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作,可以用目标来考核。

重要工作都应是目标吗?

    关键性工作,如果已经做得非常好了,员工已经形成良好的工作习惯,就可以考虑不再列入目标,不再考核。这里最有名的例子,就是海尔不许员工在厂区里大小便的故事。当员工的职业素养达到一定程度后,这样的规定就变得不合时宜了。

    如果一些关键性目标,目前还没有经过科学的积累,没有管理数据做支撑,那么我们就只有忍痛割爱,用其它指标来代替,等到基础好的时候再设为目标。如:商品周转率在很多企业是一个比较重要的指标,但在手工记账的情况下,很难统计出准确的数值,这时信息系统的上马及培训就可以列为企业此阶段的一个目标。

    付出很大成本和管理代价的目标,也暂时不需要列入考核目标。如客户满意度指标,虽然是一个非常好的指标,但往往很难调查或得出的数据不真实,这时我们就可以考虑放弃这个指标,用其它容易衡量的指标来代替,如:客户投诉率、单位客户销售增长率等。类似的指标,还有培训投资回报率等,测算这类指标需要花费很大代价,得不偿失。

目标越全面越好吗?

    许多企业设计的目标众多,洋洋洒洒十多项,德勤能绩、工作习惯、劳动纪律、甚至五讲四美,样样俱全,而且每部分都占一定的权重。这样的目标看似详尽,能全面反映一个人的真实表现,事实上是眉毛胡子一把抓。目标数量太多,不仅会使员工失去工作重点,而且容易滋生不重视的心态。他们会想:反正一个目标仅占几分的权重,要不要无所谓。

    因此,在设计目标时要突出关键性,向重点倾斜。现在企业经常采用的是关键业绩指标(KPI),通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析,得出企业的KPI,让员工抓核心和重点。一般来说,目标设计三到五项就可以了,要保证目标能涵盖其80%的工作。同时,关键性目标要在整个目标中占绝对性的权重,这样才能引起人们足够的重视,保证企业主要工作的顺利完成。

    另外,能用规章制度来检查的工作,就不需要另设考核目标。比如:员工违规违纪行为、迟到早退等,已有相关制度进行处罚,再考核就会造成双重惩罚。

    每天例行、简单的工作,也不需要设为目标,像:打电话、打扫卫生、计划总结、例会等。这些工作是完成目标的必备或辅助过程,他们的工作结果可以在目标中得到体现,不需要另外考核。在这里会碰到一个问题:没有考核的工作,员工就不做,怎么办?这时我们可以采取增加能力态度考核、强化制度文化建设,或者给主管一个临时性的权重等措施,来避免这种情况。

目标是一成不变的吗?

    有些企业的目标往往一年到头都没有变化,一幅老面孔,这样的目标往往会跟不上变化,目标考核成了走形式。目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么,客户的要求是什么,必须在目标中得到及时的体现。企业重点是什么,就可以考核什么;企业关注什么,就可以考核什么。当现实发生改变时,不仅目标要及时调整,评估标准、目标权重也应随时调整,这样才能及时反映企业的经营重心。

    如果企业这段时间的新产品销售额上不去,就可以把新产品销售列入考核指标;如果人员销售已经打开了一个局面,需要扩大战果,这时就可以调整标准,增加销售额指标;如果需要特别强调某项指标的重要性,这项指标的权重就可以适当加大。

    目标就是标杆,就是指挥棒,往哪里指,人员就会往哪个地方走。

设计完成就万事大吉吗?

    目标设计完成后一定要经过检查,这样才能避免执行过程中的推诿、走样、冲突,甚至不了了之的情况。检查内容主要包括:

    首先,目标有无相应资源支持,现实条件是否具备。许多企业喜欢定大目标、超前目标,动不动就冲击行业前三甲,结果是说起来激动人心,做起来无从下手,没有考虑企业的现实情况和资源配置,必然导致目标执行的无疾而终。

    其次,目标是否符合SMART原则。即具体的(specific)、可衡量的(measurable)、可达成的(achievable)、现实的(realistic)、有时间限制的(timebound)。如果目标不清晰,人员理解有偏差,在考核中就很容易争执不休。

    再次,目标是否上下贯通。上级主管的重点工作是否都在员工目标上有所体现,是否被列为部属的重点性工作?如果上下目标出现错位、不一致,就会导致目标与结果之间出现偏差甚至是南辕北辙。

    最后,目标是否左右协调。本部门的目标是否和别的部门目标相冲突?如果存在这种情况,本部门目标虽然完成得很好,但是以牺牲其它部门目标完成作为代价的,这样即使完成了,从公司总体考虑也是不合格的。

    因此,经过慎重思考、上下级充分沟通、左右部门反复协调,才能形成一个真正可执行,有价值的目标。

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