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新任区域经理如何加强执行力  

2007-07-10 11:51:38|  分类: 管理兵法 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一般新上任区域经理总是满怀激情、踌躇满志,十分想拿出骄人业绩来证明自己的能力和上司的选择。但是很多区域却很容易陷入一个极力推进却反向循环的怪圈。想改变的欲望越强烈,所施加的作用力就会越大,而反作用力也会越大。轻易辞退自己认为是无执行力的下属,很大的可能是造成其他员工群体执行力下降,造成组织系统基模的反向雪球效应。

  那么如何加强下属的执行力呢?

   以下就此谈谈几点观点,权当抛砖引玉,希望对各位分享。

  先了解后对症

了解前任区域经理离职的原因,如果片区内原来有区域经理,那自己要大概搞清楚前任走人的原因:是他主动请辞?动因是什么?是因为片区公司内部的问题不可调和,是片区公司病入膏肓而选择逃离,还是因为他受到外界诱惑远走高飞?了解的目的是为避免重蹈覆辙,也为避免触及老板的伤疤。

另外,你需要与人事部门沟通,了解你下属的人事状况、薪酬状况、社会背景甚至内部裙带关系;尔后对症分析自己,你个人的管理风格、专业能力适应吗!自己有无全面的、可行的工作计划吗?自己初入一个片区公司,无从言个人威信,这时期也决定自己将来有无威信,必要时,好要学会拿鸡毛当令箭、扯虎皮当大旗,一定要维护自己的领导尊严;因为新官上任三把火,但是这三把火怎么烧,可得精心策划,烧火是有风险的,你得作好处理后事的方案;醉不在酒,烧不在火,宣扬自己的所有需要广而告之的东西。

  先做人后做事

作为一个新任区域经理,要学会做人,首先应多渠道了解你的下属。只有了解了你的下属,你才能更多地知道如何对每个下属开展自己的工作,并让自己很快融入到这个团队中去,树立自己的威信。其次,应该突现自己的工作能力,让你的下属知道你是可以给予其发展、并可以信赖的领导者,你的决策是正确的,只有这样你的下属才会支持你,才会努力地执行你的决策,尽管有些是他们不情愿做的。当然矛盾无处不在,关键要找出原因, 自己冷静分析. 是你哪里不当引起下属的不安满或抵触的吗? 很多方面都值得我们反省和分析,然后自己再总结一下, 找出与你个性相符的好方案.

作为一个新上任的区域经理,笔者觉得首先要做的是以最快的速度融入公司,融入团队,这就是所谓的先做人后做事,但在这个融入的过程中要把握一个度,把握员工之间的距离.基于新的片区,和员工双方没有足够的信任感,使区域经理在执行上就大打折扣,所以在执行一项新任务时,新任区域经理考虑问题要严密,言出必行,这是展现区域经理魅力和魄力的时候。

  先低调后发言

区域经理到任后,尽量保持低调,不要像很多经理人一样,经理一上任,以了解情况为名,频繁地找人谈话,像工作调查组似的,搞得人心惶惶。一定要注意不要频繁找人谈话。虽然作为一名区域经理你有许多职业方面的事情需要了解,让你拥有知情权,可以找下属谈话,但是这样做往往效果不好。正确的做法是多用心听,多用心观察。另外不要四处打听。如果你见谁都想问,不仅积极作用不大,反而让人反感。再者不要搞小动作。如果为了获取情报信息,用些见不得阳光的小动作,让人看低了不说,有人会认为你人品有问题,甚至被人抓住把柄,反搞得自己很狼狈。

所以,在你不了解任何事情及背景的情况下不要乱发表意见。要发言但一定要把握机会,要准、狠.新任区域经理说话一定要注意,首先不说假话。言为心声,不是心声的话不要说。一个错误的心声,也比一个正确却言不由衷的话令人听着舒服。其次不要高谈阔论。这社会上会说的人多,会做的人少,做业务是实实在在的事情。有些经理们在与员工谈话时是高谈阔论,讲得激动人心,但就是言之无物。最后是不随便乱说。区域经理们务必记着:你不是一名普通员工,不要为了讨好大家随便乱说,要对你的话负责。所以在开口说话时,要考虑成熟,要有条理性、结构性、逻辑性。另外,不可执行的话千万不要随便说。

  先沟通后管理

如何与下属沟通,这就得靠自己努力了。一般情况下,要自己在充分了解相关情况下,形成自己独特的观点和看法,在到任一定时期时形成一个报告。这个报告,需要提前和有关人士(包括老板)沟通后再提交。即使是自己主管份内的工作,在刚上任时你也要和关键人士沟通,取得基本一致意见后再公开行使自己的权力。要避免不经沟通就开口讲话,这种急于亮明自己观点的做法,一是很容易得罪人;二者容易闹笑话。所以与下属沟通时是一件非常慎重的事情,要说就要说到点子上,而且说出的观点有理有据,可操作性强,能够立即见效。

然后再在为了做事搞管理方面,区域经理可以立新规矩,但不能与老制度冲突。尤其刚做事时,哪怕老制度很不合理也不要轻易碰。这是新任区域经理上任最起码的职业经验。不懂得这一点,不仅做不成事,反而使自己成为大家的对立面,即使老板支持你,吃亏的也还是你。旧制度要改,也只能等你打了胜仗有了权威再说,千万不要一到任就把旧的制度统统推翻,这是最要不得的。

  先流程后制度

把上述几点搞清楚后,区域经理就要检查下属的各项工作,这时一定要告诉下属检查的方法、标准和操作流程。流程是干什么的?就是用来提升执行力的。公司可能前期流程意识不到位、培训不充分的时候,为了避免下属偷懒或失误自己一定跟紧一点。业务手法不熟的时候要人带,早期的执行不到位不是下属的责任,而是主管人员的责任。在召开公司例会时就得说明,之前的错误是相关流程不明,现在我对你们说明了流程,再执行不了,就是你们的责任了。早期下属需要自己多培训他,多监督他工作,多帮他补牢,自己的任务就是要让下属的工作手法变熟、自我检查的意识提升,以后就不用花太多精力去跟也会做得很好了。这些事情谁来做?

新到任后,要求所有人按照制度办事,因为制度的力量是伟大的。有制度的时候要有执行力的区域经理,没制度的时候要有头脑灵活分析力强的区域经理来制定制度,还要一个执行力好的区域经理来推行制度。制度是保证公司运作得好的指示牌,经理是车上的军师,下属是车轮;制度错了,军师要想办法改,要是没有制度,就靠军师建立制度,要是没有军师,那就怕是要乱糟糟了。好的执行力,要有做指示牌的制度,要有做军师的区域经理,要有做车轮的下属,缺一不可。

  先典型后形象

新任区域经理可能在管人方面,有时候确实会有人故意给自己为难,这时不要急,慢慢来调整。若是不配合的下属,工作上可以先不要重用,除非是非用不可的人,否则一定先重用配合度高的下属。但是,要管理的本质上,区域经理还是要快速展示自己的能力,这种权利其实来自于下属的认可而不是上级的任命。法定权利是不能滥用的,要让下属认可就显得非常关键。如果有人故意为难你,而且这其中还有骨干人员,这个时候你要认准一个不太重要的人员,抓个典型来个杀一儆百,而后以新的形象新的面貌出现在下属面前,从而调整整体团队的工作气氛,但是要注意,在抓典型一是要份量重,二是打击面不能大,团队牺牲不能大,只能针对极个别而且是可有可无的人员,也就是找个不重要的牺牲品。反之,不但不能树立起新的形象反而弄得人心不稳,最后面临走人的就是自己。

以上几点有个前提,就是你确实能带好团队,管理好片区公司的前提下。作为新任区域经理,如果自己确实是个目前没有能力管理,那就一定学会以诚用人,以德用人、重用人才、重金用才,度量要大,放手让能人去完成你想完成的事业。或者自动请辞。其实下属的执行能力也就是经理们的管人能力,更重要的是要管下属的思想,特别是团队管理,没有一个鲜明的思想、文化和目标,团队战斗力可能不会理想。重视员工和团队的思想管理,你会有新的发现,执行能力一定会非常的强。

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