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张博策的博客

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新商业思维--营销外包  

2008-03-28 17:00:17|  分类: 营销讲堂 |  标签: |举报 |字号 订阅

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近段时间由于工作原因接触到众多优秀咨询公司,由于行业关系对营销外包的理解与认识有所加深,特将理解的营销外包理念与大家分享。

什么是营销外包

营销外包不仅是一种商业工具,更是一种全新的商业思维。

营销外包是企业将营销活动尤其是渠道的开发与管理全权委托给一个拥有专门技能和网络的外部机构,企业只是在战略上进行全程监控和规定收益回报的下限,其他的营销风险全部由外包机构承担;加之将生产、人力资源管理财务管理价值链环节也外包给了专业的外部机构,企业可以将核心能力集中于“产品研发+品牌经营”的关键性领域,以获取巨额“净值”回报。

营销外包的发展历程

1、追求控制阶段

最传统的分销职能外部化模式是金字塔式的多层次渠道模式。这种营销渠道就像美国学者麦克康门指出的那样:“在支离破碎的网络中松散地排列着生产商、批发商零售商,它们在保持距离的情况下相互讨价还价,谈判营销条件,并且在其他方面自主行事。”无论是代理制还是经销制,都存在个人收益的最大化追求,这必然引起渠道成员的冲突,结果由于冲突反而导致交易费用增加,收益受损。具体表现在生产商难以有效地控制营销渠道;营销回款困难;多层结构有碍于信息的快速传递;利益的层级盘剥导致产品缺乏价格竞争优势; 终端管理缺乏力度;促销活动得不到积极的配合和执行;售后服务质量得不到保证;窜货降价倾销现象屡禁不绝;还有店大欺客、货架争夺、灰色交易、与业务员联手欺诈等,导致厂家维护市场的有序性和调动经销商积极性的成本越来越大。

为了有效杜绝这些现象的产生,提高对外部渠道的控制力度和减少交易成本,提升渠道的运作效率,企业经营者本着合作双赢的利益驱动原则,设计出垂直渠道系统和水平渠道系统的管理模式

垂直营销系统的实质就是把市场交易内部化,通过纵向一体化的方式,将生产商、批发商以及原材料供应商通过契约合作或收购兼并方式建立利益共同体,由此管理、控制、协调每个渠道成员的利益,避免渠道瓦解和管理失控而产生更高的交易费用。垂直营销系统的具体形式有三种。

所有权式垂直系统:指一家公司拥有和统一管理若干家工厂、批发机构和零售机构,控制分销渠道的若干层次甚至整个分销渠道,综合经营生产、批发、零售业务。

管理式垂直系统:指制造商和零售商共同协商营销管理业务,厂家在联合促销、提供定制化产品、信息共享以及技术和管理支持方面给商家提供援助,以确保经销商与厂家共同成长。

契约式垂直系统:指不同层次的独立制造商和经营商为了获得单独经营达不到的经济利益而以契约为基础组建的联合体,包括特许经营、商业连锁以及零售商联盟等。进行特许经营,企业可以在节省资本投入的前提下,不用自建经销机构就可以通过扩大外围营销组织实现商品的价值。特许人和受许人在保持独立性的前提下,经过特许合作双方获利,是一种规模化、低成本的智慧型商业扩张方式。

水平营销系统是指营销渠道内同一层次的若干家企业采取横向联合的方式,合资或合作开辟新的营销机会,组成新的渠道系统。营销学家阿德勒将它称为共生营销。2004年7月,农夫山泉TCL开展的奥运年异业联合营销大行动就是一个例子:在TCL产品体验区,不但有农夫山泉的样品堆头,在其冰箱内陈列的也是农夫山泉系列产品,还标示出“战略合作伙伴TCL荣誉推荐”字样,消费者可以免费品尝。在农夫山泉卖点,到处是TCL的海报、横幅。为让消费者得到额外利益,TCL特地推出一批特惠机型,活动期间凭农夫山泉的产品标签可优先购买。这无疑也是分销职能外部化的一种方式。

2、权利转移阶段

2001年,唐·E·舒尔茨提出了著名的渠道对角线理论。他指出,随着时代变化,渠道权利由初期的生产商拥有过渡到发展期的中间商拥有,最终在步入成熟期时将由消费者拥有。

这一理论的提出,引发了人们对渠道权利的高度关注。因为渠道权力直接关系到渠道成员在渠道中的地位及对其他成员的支配能力,最终表现为渠道获利能力的大小。这一理论在世纪之交的中国市场得到了充分验证。由于互联网经济的到来,使消费者对速度的需求和个性化的消费体验日益增强;再者,由于信息技术尤其是条形码POSEOSVAW等系统的广泛使用,使得零售商能以非常低的成本获取全面的顾客信息,信息中心的地位己由制造商转移到零售商;加上多样化的商品选择、完善的售后服务、购买过程的愉悦以及低成本的消费方式,使得大型零售商在渠道中的讨价还价能力日渐增强,企业分销职能的外部化运作遇到了前所未有的挑战。

在美国、香港等竞争激烈的市场上,零售业巨人沃尔玛家乐福在渠道价值链中己经占据了绝对的优势地位。在中国市场上,最为典型的是家电行业,国美苏宁等超级家电零售商实施跨区域的“圈地运动”,以绝对实力向上游供货商提出了苛刻的要求,根据自己对市场的研究提出产品开发方向,并自行决定采购价格和促销行为,严重动摇了家电制造企业分销职能外部化的基础。

3、寻求分离阶段

寻求与渠道商的分离,在一定程度上被称作是渠道变革中的扁平化策略。在某种意义上,它也是对分销职能外部化的一种反叛。这一方面是企业为了重新获得渠道权利、从与渠道商斗智斗勇、耗费大量资金和精力的博弈中解脱出来的需要,另一方面也是产品开发周期日益缩短、产品技术含量越来越高、市场竞争更多依赖于市场理解力和反应力以及顾客服务的满意度的需要。企业更关注对渠道的控制力及对通路的辐射力,以直接与消费者交易和沟通,进而控制市场需求的变化,强化对顾客的专业化服务,减少交易成本,提升顾客价值。其基本的模式主要有三种。

直销模式:其常用的方式为人员直销、上门推销、邮购零售、电话营销、电视导购、自动化商店以及互联网直销等。雅芳安利的人员直销模式,戴尔的800电话定制直销模式,海尔的互联网定制直销模式,都是成功的典范。

自建分销模式:在区域目标市场建立分公司、营销办事处以及厂家直营专卖店,并配合仓储与运输,有效控制和支持当地市场的分销渠道,将渠道成员牢牢控制在手中。

多渠道并行模式:为了有效利用市场资源并获得一定的营销自主权,形成与经销渠道的制衡,许多企业采取直销、分销以及包销等方式,谋求一定程度的渠道分离。IBM按照客户类型和不同的需求对渠道类型进行划分,代理商负责需求量较大的企业用户和中间商,经销商负责特殊需求行业的用户,计算机专营店、特许店以及IBM直销公司负责终端消费者,同时还成立了自营的营销公司服务超大型客户,在保证各渠道成员利益的同时,最大限度地扩大市场占有率

渠道演变发展到第四个阶段便是营销外包。我们所说的营销外包,不是一种依托外购和合作所形成的内部营销价值链的延伸(比如纵向延伸的营销职能外部化),把下游的营销服务组织变成企业内部的“营销部”或“市场部”,而是一种真正的营销业务“剥离”和“托管”。

从价值链理论看,企业的营销业务包括市场调查新产品试销、仓储、物流、渠道开发与管理、促销策划与实施、售后服务以及品牌的整体运作等环环相扣的工作。营销外包,是企业将整体的营销活动尤其是渠道的开发与管理全权委托给一个拥有专门技能和网络的外部机构,企业只是在战略(更多是品牌运作)上执行全程监控和规定收益回报的下限,除了品牌价值可能受到的影响外,其他的营销风险全部由外包机构承担。加之将生产、人力资源管理、财务管理等价值链环节也外包给专业的外部机构,企业可以将核心能力回归在“产品研发+品牌经营”的关键性领域,以保持高度的灵活性,并多方获取“净值”的高额回报。所有这些,都是现代企业寻求业务外包的真正原因。

促使营销外包产生的原因

其一,企业只有产品研发方面的技术力量,没有市场营销的人才和能力,需要借助第三方营销公司或代理商成熟的市场营销经验和销售网络,迅速打开市场。或者是企业进入一个陌生的市场环境(如国外市场)。

其二,企业经过一个时期的发展,进入了一个相对稳定的平台,但在市场竞争的冲击下,企业停滞不前,企业内部无法从经营理念营销意识上取得新突破,需要借助外力打破僵局,获得新的发展动力。

其三,企业内部出现重大人事震荡,营销高层管理人员离职,同时率领大批中层销售经理集体跳槽,导致企业出现营销管理真空和营销人才的大面积断层。

企业营销外包的注重原则

一:充分了解,明确游戏规则

如同企业聘请总经理一样,在正式合作前,双方均需对对方进行深入的了解和必要的考察。发包方需要审慎地了解承包方的专业背景和实力、以往的成功案例、业界评价和口碑、主要领导者的人品和专业水准、团队各成员的履历和专业技能、外包的具体形式和收费标准;承包方则需要了解发包方的企业文化、经营理念、现有的营销管理体系、资金状况、各级营销人员的素质、产品质量状况,以及与营销紧密相关的产品研发实力、生产能力物流服务水平等。

一旦合作,对双方来讲都承担着极大的机会成本和失败风险。因此在合作之前,双方要冷静地分析和评估合作开始后有可能出现的困难和问题,并制定一些针对性的对策和原则。同时双方要明确合作的游戏规则:什么事情可以自主决策,什么事情要协商决策,什么事情要遵循怎样的处理流程,等等。约定的规则要尽可能详细和明确,并写在合作协议中。

二:利益共享

双方的合作能否顺畅和成功,关键在于双方对合作的价值观是否认同、发包方如何评价承包方的价值、承包方又如何体现自己的价值。

在S公司的项目中,双方以业绩作为第一考核指标,承包方承诺达到一定的业绩指标,同时发包方要按照约定支付服务费。这种考核方式的好处是:简单、明确、清楚。合作得好,双方都受益;合作得不好,双方都要蒙受损失。可以说,真正体现了双赢精神。  

三:短期效益和长期效应兼顾

双方的合作周期不能太短,至少应在1年以上。

对于发包方来说,固然希望通过营销外包迅速打开市场、提升业绩。但不能忽视的是,既然需要外力介入,那么发包方内部的问题肯定不会少。发包方希望在短时期内去除所有顽疾,也是不现实的。我经常和一些职业经理人交流,大家普遍认为,一些企业过于近利急功,虽然舍得花大价钱聘请高级人才,但是给对方了解企业、制定方案、实施计划的时间往往过短。

对于承包方来说,收人钱财就要替人消灾,所以要尽快进入状态,研究企业存在的问题,提出恰当的解决方案,尽快让企业见到效益。

合作期不能太短,也是为了避免合作双方短视,不会为了短期的业绩增长而杀鸡取卵,为未来埋下致命硬伤。

四:建立互信与沟通机制

在合作过程中,双方充分信任是非常重要的。什么是充分的信任?发包方敢不敢将人权和财权交给承包方?承包方能不能信任发包方的承诺?

在双方的磨合中,我们非常注重“沟通沟通再沟通”的机制。例如,我们在每年年初都要制定一个全年度的整体营销方案。方案详细列明了一年中我们要执行的各种计划、组织调整、费用预算,并在正式公布前与S公司董事会、高层管理人员以及中层经理反复进行沟通和交流,在得到大家的一致认可后,全年就按照既定的方案贯彻实施。充分沟通的好处是:大方向达成一致后,在日常的执行过程中就会大大减少不必要的理解障碍和阻力。  

五:风雨同舟

俗话说:人算不如天算。

不管在合作前期考虑如何周密,也总会有很多无法预见的风险。当风险突然降临时,双方应该深入沟通、密切合作、一致对外,才能化危机为机遇,化不利为有利。

营销外包的风险防范

如果把营销外包了,双方中途产生纷争怎么办?打狗散场吗?

外包过程中是否要多派遣一些“督军”?

是否要多找几家接包方以相互制约或激励

承包方竭泽而渔、透支品牌怎么办?

哪些资源是绝对不可以共享的?

……

实际上,在做出外包决策时,企业都会为上述问题所苦恼。然而当企业摸着石头过河时,不同的企业也就摸索出了不同的做法,以应对可能出现的风险。

譬如,日化企业亮庄在选择外包时,关于接包方每个项目参与成员的姓名、职位、工作任务、年薪等,合同中都有详细的规定。而且合同规定这些项目人员只能做亮庄的外包业务,不能兼任接包方的其他业务。亮庄方面,不再建立彩妆销售队伍,只派一名人员同接包方的项目小组接洽,跟踪相关环节。亮庄要求接包方必须保证每个月的最低销售额,若当月达不到要求,下个月必须补足,否则终止合同。

同样的问题到了医药企业华南药业身上,则是另一种做法。接包方以业绩为导向,更加注重实际效果,敢于实话实说,是提案者和执行者;华南药业市场部掌管着市场费用,拥有否决权。为了规避风险,双方协商只要出现约定的“六种情况”之一就可以终止合作。

很显然,在外包策略的推进上,亮庄要更彻底一些,他们主动放弃了销售队伍的组建,颇有与接包方“荣辱与共”的意思;而华南药业则稳健得多,他们的外包是让接包方给自己培养队伍,“如果(两年)合作期满后,亮庄还不能断奶,那么这次营销外包就是不成功的,亮庄所需要的不仅仅是两年里业绩数字的提高~~等等”当然,亮庄选择深度外包也是有原因的,其外包的彩妆业务不是他们的主业。而华南药业的非处方药业务对公司利润的贡献则要重要得多。

中国市场的营销外包

首先,是专业的营销服务机构如广告公司营销策划公司咨询顾问公司以及市场调查公司等利用多年经营所获得的技术专长和市场资源,将自身的业务由单一的功能性服务发展到全面代理,并把服务回报与委托外包企业的营销绩效挂钩,从信誉上保证了营销外包的市场基础。

这样的服务机构还包括一些B2B电子商务网站。如阿里巴巴电子商务网站,它采用低门槛的注册会员制,在低成本的网络平台上为企业提供信息发布和撮合交易服务,其中包括商业机会、产品展示、公司全库、行业资讯、价格行情、以商会友、商业服务(航运、外币转换、信用调查、保险、税务贸易代理等咨询服务)等,是企业实现分销职能外部化的一种有效途径。

其次,是一些产销一体化的大中型制造企业为了集中打造核心能力,从根本上削减营销支出,以获取“净值”回报,也频频对营销外包模式投怀送抱。

目前房地产行业由于其产品的高附加值和营销的专业化特征,成为国内较早实行营销外包的行业。房地产大鳄中海地产就曾将其地产项目的整体营销外包给中原地产、世联机构、德思勤、唐都置业等综合性的专业地产营销代理机构,而自己则收缩战线,回归开发商的角色本原。

另一个行业是近乎完全竞争的家电行业。2004年海尔加大外部营销通路的利用,将营销网络外包,自己致力于品牌营销和技术研发。伊莱克斯空调将营销外包给伊欧电器,长虹通过营销外包谋求国际化拓展。家电企业寻求营销外包的原因主要是为了压缩营销支出,强化技术创新和新产品研发的投入,以赢取市场竞争的主动权。 企业的竞争是价值链的竞争,企业在行业中的地位和话语权是和企业在价值链中的竞争优势密切相关的。营销外包,期望在更潇洒的层次上超越营销代理与特许经营模式,玩转价值链,集中资源将核心环节做到极致,创造真正的“自由经营”空间,获取巨大的“净值”回报,这也许是外包战略独具魅力的根本所在!

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