<![CDATA[张博策的博客]]>

<![CDATA[张博策的博客]]> http://bc880.blog.163.com zh-CN Fri, 10 Oct 2008 23:10:59 +0800 Fri, 10 Oct 2008 23:10:59 +0800 http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss 120 <![CDATA[张博策的博客]]> http://ava.blog.163.com/photo/77tEC365PMAxMAUkHNmllg==/171418260818462017.jpg http://bc880.blog.163.com <![CDATA[成功企业的危机－－营销近视症]]> http://bc880.blog.163.com/blog/static/45689920088814223383

营销近视症(Marketing Myopia)是著名的市场营销专家、美国哈佛大学管理学院李维特(Theodore Levitt)教授在1960年提出的一个理论。营销近视症就是不适当地把主要精力放在产品上或技术上，而不是放在市场需要(消费需要)上，其结果导致企业丧失市场，失去竞争力。这是因为产品只不过是满足市场消费需要的一种媒介，一旦有更能充分满足消费需要的新产品出现，现有的产品就会被淘汰。同时消费者的需求是多种多样的并且不断变化，并不是所有的消费者都偏好于某一种产品或价高质优的产品。李维特断言：市场的饱和并不会导致企业的萎缩；造成企业萎缩的真正原因是营销者目光短浅，不能根据消费者的需求变化而改变营销策略。

营销近视症的具体表现

营销近视症的具体表现是：

自认为只要生产出最好的产品，不怕顾客不上门；

只注重技术的开发，而忽略消费需求的变化；

只注重内部经营管理水平，不注重外部市场环境和竞争等。

营销近视症的病因

营销近视症的产生从根本上是由于企业高层管理者对于产业环境和产业发展规律的错误判断。Theodore Levitt列举了四个广泛存在的信念，这些信念或者被企业管理者公开宣讲，或者成为其行动的暗含假设，而这四个信念则几乎一定会导致营销近视症：

第一，认为人口的自然增长，会为产业增长自动形成一个不断扩大的市场；

第二，认为产业的主要产品不存在竞争性替代品，对于那些具有自然垄断性质的产业如石油、电力等产业的经营者尤其如此；

第三，认为大规模生产会形成规模经济，即单位产品成本会随着产量的增长而下降，而企业会因此而打败竞争者；

第四，产品是最重要的，只要造出了比竞争者更好的产品，就可以获得优势，企业经营者因此集中精力于完善科学实验、改进产品和降低制造成本。

营销近视症信念形成的原因

企业经营者只所以会形成上述四个信念，其原因又可以归结为：

(1)企业经营者在企业中成长经历。如果企业经营者是搞技术、抓生产或者管财务起家的，往往会使其眼光向内，较少的考虑顾客需求和市场变化，而过于注重生产效率和成本控制。

(2)“产业健忘症”。一个产业能够兴起，从根本上说是由于它迎合了顾客的需求或者潜在需求，这一过程是一个非常艰难的过程，因为它要求顾客改变消费习惯甚至生活方式去试用一种新产品。当产业渡过了初创期而步入成长期、产业前景一片光明、产业面临的主要问题不是发现与开拓市场而是“填补”现有市场之时，产业中的企业经营者不能正确认识或是忘记了产业兴起的真正原因，或是忙于抢占市场而无暇顾及产业的发展大计，以至忽视了悄然袭来的顾客需求变化和产业衰退的阴影。人们经常把亨利·福特作为产品导向的失败典型，把他主要作为一个发明家，但实际上，福特其实是最成功的营销家(Marketer)之一，当然也是最失败的营销家之一。当大多数企业生产商在进行成本加成定价时，福特就提出并推行了由价格决定成本而不是相反的做法。他推出500美元的Model T型车并大获成功，其实是一场营销战的经典案例。福特的错误在于，他成了自己成功经验的俘虏，在产业环境和顾客需求已经发生巨大变化之时，仍沉迷于过去成功的光荣之中，忘掉了成功的真正原因。

(3)企业经营者个人的知识。企业经营者个人所受的教育和因此而形成的知识结构，会对其判断形成巨大的影响，因为它会影响经营者认为正确和应该做的事。企业经营者普遍都学习过经济学，而在新古典经济学的理论框架中，萨伊定理可以说一块基石，即供给会自动创造自己的需求，最终达到供需均衡；而由于产量增长而形成规模经济，造成单位成本的下降，更是经典教科书中的金科玉律，这些定律不可能不影响经营者的判断。在严格的假定条件下推导出的抽象的经济学定理，其实忽略了对于企业经营管理者来说至关重要的事实。不加辨别和分析地应用经济学的原理，将几乎一定会造成经营策略的失败。

]]> http://bc880.blog.163.com/blog/static/45689920088814223383 14 http://bc880.blog.163.com/blog/static/45689920088814223383 Mon, 8 Sep 2008 13:42:23 +0800 2008-09-08T13:48:41+08:00 <![CDATA[论营销的游击战原则]]> http://bc880.blog.163.com/blog/static/45689920085139542758

注：部分资料来源节选自现用MBA教案

游击战原则概述

　　《史记》记载：彭越将兵居梁地，往来苦楚兵，绝其粮食。盗贼出身的彭越，常带兵南下突击楚军粮道，让项羽非常头痛。但彭越经验老到，制造金处疑军，让薛公不得不分队防备之。彭越随即再正确抓到薛公的主力军所在，集结数倍军力一举而击破之，结果薛公战死，项声则侥幸逃出以奔告项羽。应该说，作为军事战术的游击，最早是作为辅助战略的角色出现的。

　　作为将战术游击发展为游击战略的毛泽东，则是从江西井冈山附近的土匪身上总结发展游击战术的。毛泽东从对江西积弊几百年的匪患进行深入的调查，发现利用复杂山林地形进行纵深的游击战术是土匪屡剿不清原因。从而使之发展转变为革命事业做出卓越贡献的战略战术。

　　游击原则致胜的基础在于，一是够广阔、复杂的地形纵深；二是灵活、出其不意的转移、分散和集中有限兵力；三是小规模、深层次的扰袭、消耗攻击。这三个基础原则是游击生存的基础条件，而且是缺一不可的，是必须引起绝对注意的。

　　在商业上，游击战也具有一种保存实力的战术优势，它使得小公司也有可能在大公司的领地上一显身手。这种现象现在越来越多的在目前我们国内的优秀企业中有着集中的体现。

游击战原则

　　（1）游击战原则之一：在市场上寻找一小块你足以防御的市场部分

　　这种“小”，可以是地理意义上的，也可以是数量意义上的，还可以是其它一些大公司难以进攻的方面。进行游击战并不能改变市场营销战当中的数学和哲学（大公司依然压倒小公司），只是一场游击战总是要求减小战争的规模，以便在力量上取得一种相对的优势。用一句通俗的话来说，即尽量使自己变成小池塘里的一条大鱼。

　　同样，地理上的细分也是实现这一目标的传统方法。在一些城市或小镇上，你总能发现一些百货商店、餐馆、旅馆，它们的规模要比希尔斯(Sears)、麦当劳和假日旅店在当地的分店大。且地方的企业可以根据地方的习惯来提供一些适宜的商品、食物和服务。

　　这倒不是什么新鲜的东西，几乎每一个地方企业都可以自动地做到这一点，真正的要点是，那些想要获得成功的游击者，必须在其它情况下，如市场部分的划分是十分清楚的状况下，也应该具有同样的思想方式。

　　例如，劳斯莱斯集团(Rolls-Royce)正在汽车行业中，进行一场高价格的游击战。它们在价值10万美元以上的汽车市场上取得了优势。事实上，它们已经拥有这一市场，没有人想在这里与劳斯莱斯集团竞争。因为一方面，现存的市场太小，另一方面则是劳斯莱斯集团至少要在竞争的开始阶段战胜巨大的优势，数学意义上的优势如今正站在劳斯莱斯集团的一边。

曾听说过一个名叫幻想计算机(Computer -vision)的计算机公司吗？他们在CAD工作台方面，甚至比国际商用机器公司还要强大，这是一种典型的游击战略，即集中在一个能挡得住行业领导者进攻的小的市场部分或方面。例如，在计算机CAD方面，幻想计算机公司与国际商用机器公司相比，其市场份额是21∶19。这一现状应是幻想计算机公司的管理人员最为关心的事情，他们必须不惜一切代价让它保持下去。如果游击战开始在自己的地盘内吃败仗，那么这场战争将会很快地输掉。与其它事情相比，游击战更需要取得市场领导者的信任，哪怕这一市场再小，也是如此。

　　在某些方面，游击战与侧翼战看起来有些相似。你可能会说，劳斯莱斯集团就是一个在高价方面展开进攻的侧翼进攻者。其实，在侧翼战和游击战之间，是有着重大的差异的。一场侧翼进攻战的发动，大多故意地接近领导者的阵地，其目标就是逐渐榨取或肢解领导者的市场份额。梅塞德斯——奔驰(Mercedes-Benz)就是一个针对着卡迪拉克(Cadillac)的高价侧翼进攻者，它成功地从通用汽车公司的领地内抢走了一些生意，使得卡迪拉克不得不推出塞维尔(Seville)，以防御客观存在的地盘。但劳斯莱斯集团所发动的，则是一场真正的游击战。从字面上来理解，劳斯莱斯集团可能从其它别处抢走了一些生意，但它的战略设计并非是要夺取某个竞争者的阵地。劳斯莱斯集团的经销商可能从另一个汽车经销商那里抢来了一些生产，但也可能是从一个市政债券代理商或一个珠宝商店那里抢来的。

　　至于游击战到底应在多么小的市场上展开，则是需要你来判断的地方。一般来说，要尽量挑选那些能足以使你成为其领导者的小的市场部分。可是，现实中的倾向则刚好相反，人们总是试图去攫取一个尽可能大的市场，这实在是一个错误。

　　你难得看到有什么公司会因其市场收缩得太小而衰败了，相反，你却经常能看到有些公司由于其过度的扩张——在太大的地域内、在太多的市场中推出了太多的商品，而最终分崩离析！当然，有时候对一个游击者来说，改变其战略去进行某一侧翼的进攻，可能确实是一大诱惑。换言之，即诱导它试图通过逼近行业领导者并夺取它的阵地，来增加自己的市场份额。例如，为什么劳斯莱斯集团就不应该推出一种更便宜的汽车，并从卡迪拉克、梅塞德斯——奔驰，以及IBM那里抢来一些生意呢？其实，关键的问题在于资源。游击者能拥有对付强大的竞争者所必需的人力财力资源吗？有时候也许会有，但更多的时候是没有！为了同一个大的团体相较量，游击者有时忘掉了他们必须因此而放弃他们的游击阵地，进入到一个开阔的地带中去。

　　那么，为什么游击者就不能二者兼顾，既保持其游击阵地，同时又发起侧翼进攻呢？为什么劳斯莱斯集团就不能在继续销售其价值15万美元的汽车在同时，也销售价值5万美元的小汽车，以向梅塞德斯的顾客发起一场侧翼进攻呢？对这一思考方式，我们称之为“货色扩张陷阱”。一个品牌不能同时承担起两种不同的观念！低成本的劳斯莱斯集团必将削弱它在高价产品市场中的地位，且经常地，低价的产品也卖不出去。试想谁会愿意买一辆便宜的劳斯莱斯轿车呢？这不仅是理论上如此，实践中也同样是如此。在30年代，派卡德公司(Pacrard)推出了一种低价形象的高价汽车派卡德·克里帕(Pacrsard Clipper)，结果，便宜的克里帕汽车卖掉了，而高价的汽车则卖不掉。是派卡德商标从汽车行业中消失的最主要的原因。

　　另外，集中也是二者不能兼顾的原因之一。从它的属性来看，游击战总是从有限的力量开始发展起来的。因此，为了生存下去，游击者必须坚定不移地抵制扩展的诱惑，因为那样只能带来灾难。

　　（2）游击战原则之二：不管你多么成功，但永远也不要像领导企业那样行事

　　对一个开展游击战的公司来说，它为其董事长订购第一辆卡迪拉克大型高级轿车的日子，也即是这一公司将走下坡路的开始。

　　大多数开展游击战的公司都很幸运，因为他们的领导人大多没进过哈佛商学院，没有学过怎样像通用汽车公司、通用电力公司，以及通用动力公司等那样来开展其市场营销活动。当然这并不是说，世上的商学院就从来都没有培养出来过优秀的领导人员，相反，它们培养游击战的战略战术，与那些运用于《幸福》500家以上的大企业的战略战术，是截然相反的！成功的游击者的经营要依赖于一个不同的组织结构和一个不同的时间表！

　　让我们来看看一个大公司是怎样运转的吧。最典型的是，一般大约有一半以上的雇员是用来为另一些雇员提供服务的，公司只有一小部分的力量是直接对外的。只有他们才是真正地与其敌人，也即竞争对手作战的！而有些雇员在公司中干了多年，却从来没有会过一个顾客，没有见到过一个竞争对手的人员，这些人就是美国企业中的“厨师和理发师”。

　　一个开展游击战的公司应该消除这一弱点，使其在“火线”上的人员所占的比例尽可能地高一些。它应该抵制这些诱惑，如：描绘出正规的组织结构图、职业说明书、经历状况，以及其它一些繁琐的组织程序，而应尽其可能地使所有的人都成为作战人员，而不是职员。况且，简洁的组织结构不仅仅只是把其力量更多地投入到战斗中去的一个策略，它也能有效提高游击者对市场上所发生的变化的反应速度。“杰克应该是敏捷的，杰克应该是迅速的”，这一古老的格言，是对那些想建立起强大的游击阵地的杰克们的最好的忠告。

　　另外，一个开展游击战的公司还可以在决策的迅速制定上，因其规模较小而获得优势。这一点在它与一个大的全国性的公司（它的迅速决策即意味着用6个星期的工作来取代平时6个月的工作）展开竞争时，可望成为一笔宝贵的财富。

　　（3）游击战原则之三：一旦被注意，就要准备着撤离。一个撤退了的公司还可以在某一天再次出现并展开战斗

　　这一忠告是由切·格瓦拉提出来的。如果战斗转为不利于你，那么就要毫不犹豫地放弃一个阵地或某一产品。一个开展游击战的公司不应将资源浪费在一场失败的战争中，它应该迅速地放弃掉它，转移到其它地方去，这也就是机动灵活性的优势所在，是一个简单的组织结构真正得到报偿的地方：一个开展游击战的公司无须经受大公司所常遇到的那种内部摩擦或压力，就可以开辟一些新的战场。

　　较少的领导和职员，也可以成为一个有利的条件。如果你是公司拉丁美洲业务部的执行副经理，那么，当公司试图放弃拉丁美洲的市场时，你必然会竭尽全力地去争斗，以保住你自己的位置。在一个大公司中，许多内部的争斗在事情本身开始改变之前，就已经展开了。而一个小公司则可以没有丝毫内部的动荡就改变它的状况。

　　在另一方面，撤离的反面就是攻入。当发现了一个市场机会时，开展游击战的公司应该利用其灵活性，迅速地进入这一市场。在一个小公司中，一个人的灵感有时就足以推出一种新产品；而在一个大公司中，一个同样的设想可能会在会议桌上被埋没几个月。鞋类进口商罗伯特·盖蒙因其在散步或打网球时，不知道怎样处置它的钥匙，而引起了口袋上的变革。因为这一下便使盖蒙先生推出了康加罗——一种在其一侧带有拉链小口袋的运动鞋。这使它的销售额迅速地上升了，一年可达7500万美元。

　　有时候，一个开展游击战的公司可以进入并接管被某一全国性品牌因种种原因而放弃掉的阵地。当这一市场仍然存在时，一个游击者经常能迅速地进入，填补这一真空。当来利食品公司发现卡夫公司正在减少供应它的人造蛋黄酱时，来利在9天之间就迅速地推出了它自己的一种与之相类的产品，国际橡胶公司(International Rubber)——肯塔基州路易斯维尔市的一个小公司，现在正在生产市场上最贵的辐式轮胎，并通过那些同米奇林（Michelin）放弃其“每个城镇都有经销商”的特许经营系统而被激怒了的、高质量的经销人员，来销售它的产品。

游击战类型

　　（1）地域游击战

　　几乎任何一个全国性的产品或服务，都有可能在某一地域内被攻破，这是一种典型的游击战术。《商业周刊》、《幸福》和《福布斯》等，都是强大的全国发行的商业杂志。如果你再想发行一种全国性的商业杂志，那将是极其困难的，代价也必然十分高昂，说不定成百万美元投进去了，成功的希望依然很渺茫。但是，转过来看看，你会发现城市性商业杂志却还在迅速的发展中。当地区商业杂志协会于1979年刚刚成立时，它只有19种刊物，5年以后，它所发行的刊物已达88种之多且发行量颇为可观。拥有8种极低的美国城市商业杂志有限公司的董事长米曷尔·K·鲁索说，他每种周刊的发行额差不多能达到75万美元。克雷恩的芝加哥商业周刊是一个典型的成功的游击战案例。它是由克雷恩通讯社在1978年创刊发行的。这一周刊花了3年时间才打进黑人读者中去。如今，克雷恩的芝加哥商业周刊有千万家订户，其续订率惊人地高达75%，税前边际利润据说是在25%到30%之间。当然，千万份的发行量如果同商业周刊的80万份发行量比较起来，似乎没有什么值得大惊小怪的。但是《商业周刊》这一大型的全国性杂志，在芝加哥地区的订户，也不过只有3.6万家，因此，克雷恩的商业周刊至少在芝加哥地区是胜于《商业周刊》的。

　　但是要注意，游击战并不能改变市场营销战中的数学哲学，相反，一个游击者应尽量缩小战争的规模，以取得某种相对的力量优势。几乎任何行业都足以用来说明有关游击战的经营观念。就拿银行业来说吧，你几乎在每一个城市或地区都可以发现一些小银行的存在，且它们一定知道怎样去和大银行展开竞争。在纽约这个大都市中，大通曼哈顿银行(Chase Manhattan) 和花旗银行(Citibank)在金融领域城中居于优势地位。但是，一些小的银行通过游击战战术的运用，在各自的区域内干得非常漂亮。其关键是以其声誉作为开端，再不断加强其地方特色。联合泽西银行(United Jersey)和长岛信托公司(Long Island Trust)等都表明了这一点。

　　同样，许多游击战式的经营方式也已进入了航空业。其中有些是成功的，但也有一些因试图扩充其经营规模而失败了。人民捷运公司 (PEOPLExpress)开始以低收入顾客为其目标展开了它的游击进攻，后来，它购买了许多飞机，并开辟了许多新的航线，最根本的是，它以放弃最初助它起飞的机动灵活性为代价，从游击战转为侧翼战。由于它没有足够的资源来与美国航空公司、联合航空公司，以及达尔塔航空公司展开竞争，因此，它的未来肯定是黯淡的。

　　（2）顾客游击战

　　另一种典型的游击战战术是吸引一部分特殊的顾客——他们是按一些特定的因素，如年龄、收入、职业等划分出来的。

　　一种名为《有限公司》的杂志即代表了这种典型的顾客游击战。这一最早面对小企业主的全国性杂志，自从它于1979年发行以来，已经取得了非凡的成功。在它发行的第一年，就接了价值约600万美元的648页的广告生产，这是迄今为止杂志发行史上最为成功的第一份那些全国性的商业杂志，并不像它们表面上所说的那样，是“商业周刊”，在真正意义上，它们应被称之为“大商业周刊”，因为即使它的发行状况良好，达到100万份，相对于美国500万家的公司来说，它的订阅率还是很小的。于是，《有限公司》成为最早出现在小业主市场上的开拓性刊物。有些游击战是把区域细分和顾客细分结合起来运用的。《大街》杂志——另一取得较大市场营销成功的公司，其发行对象只是曼哈顿岛上高收入的阶层。

　　（3）行业游击战

　　另一种典型的游击战略是集中在某一特定的行业中。如今，在计算机行业中，这一战略正以“垂直营销方式”而为人们所熟知。例如，有些计算机公司先选定一个行业，如广告业、银行业、或商业印刷业等，然后专门设计一些计算机系统，来解决那些只会在这一行业中出现的问题。有时候，这些系统既包括这一行业中所需的特殊的硬件，也包括一些特殊的软件。

　　加利福尼亚州的特瑞德系统公司设计了一种计算机系统，用来处理汽车零部件批发商所遇到的复杂的存货问题（一个典型的批发商要备有2万多种零部件）。现在，特瑞德每年所获的收益超过了100万美元，这对一个游击者来说，实是一个相当大的数目了。

　　行业游击者成功的关键，是要专而深，而忌广而浅。当一个行业游击者开始把它的产品零卖给其它行业时，可以预料它很快就会出现麻烦了。

　　（4）产品游击战

　　许多游击者通过某种单一的产品，集中在一些小的市场上而赚了不少钱。虽然它们的销售额从来也没有大到能够引诱同行业中较大公司的程度。例如，在过去的10年中，美国汽车公司每年卖掉10万辆以上的吉普车，在此同时，通用汽车公司有什么必要来生产一种吉普车式的产品，并每年销它一个三、四万辆呢？

　　不幸的是，美国汽车公司的战略思想却不似通用汽车公司这种通达。美国汽车公司在吉普车上赚的钱，统统被扔到同盟者、印考斯以及其它一些专门与雪佛莱竞争的轿车本身上了。而在美国汽车公司生产的小汽车里，最为成功的是那种四轮轿车，体型、驾驶室都是吉普车的鹰牌轿车。换言之，即是它充分发挥了它的吉普车方面的优势的产品。

　　另一个运用单一产品作战的游击者，是唐德默计算机公司。它生产的一种计算机在处理过程中出了差错都没有什么关系，故称之为“不停顿”系统。在这种计算机中，有两个处理系统，因此，即使有一个出了错，另一个仍可以继续运行。

　　（5）面向高收入消费者的游击战

　　在今天普遍较富裕的社会中，在高收入阶层的消费者市场上，存在着许许多多的游击者，其中，斯太威钢琴、精工手表，以及脆斯来特食品加工机，即是著名的三例。

　　价值250美元的脆斯来特是一种典型的以高价来取代高销售量的战略，其价格4倍于其所花费的成本，但脆斯来特有足以为这种价差辩护的特色和新发明。

　　有些潜在的以高收入消费者为目标的游击者，正在犹豫着是否加入这一市场，他们担心他们所设计的品牌名称不具有神秘性，因而不能捍卫他们所要订的高价。因此，它们退让了，而以低价推出了他们的产品，有时，为了与此相适应，他们不惜降低质量、减少其特色。结果，这些新产品从来没有产生过神秘性，也从来没有达到过他们希望的高销量。实际上，他们在这里正好颠倒了因果。神秘性不是创造高需求或高销量的原因，高价格和高技师才是产生神秘性的原因，而这才能进一步创造出大量的需求来。因为高价格在分销系统中能够吸引人们的注意力：“嘿，看，那种产品怎么那么贵”，消费者不自觉地会想，然后，他们就会问个为什么，这自然会给你创造出一些机会来，让你向消费者解释这一产品订高价的缘由。这必然有利于提高产品的知名度，有利于扩大产品的销售。

　　但是，在利用这一策略时，你必须是第一个占据高收入消费者市场的，否则，除非你具有无限的资源（而这几乎是游击者从来都没有的），在脆斯来特之前，就没有人卖过价格250万美元的食品加工机。

　　成为一个面向高收入消费者的游击者，可以给你赢来信任，并增添你的勇气。人们会相信你以后的变革，并鼓励你推出那些还未出名的产品。那些潜在的准备面向高收入消费者的游击者经常试图在产品名称方面也进行退让。因为它们打算订一个很高的价格，因此，它们觉得需要用一个有一定名声的品牌来作其保证。这是“产品扩张陷阱”的另一种类型，是对一个公司获得成功的经常性的威胁。一种产品名称不能同时支持两种不同类型的战略！

　　在高收入消费者市场上，存在巨大的机会。但它并不只限于那些价值10万美金的赛车或1万美元的手表，真正的机会是那些高收入消费者所使用的日常用品。如果问“有多少人能买得起一辆‘福拉瑞’”，可以肯定人数不会太多；但若问有多少人能买得起5美元一磅的盐（是其正规价格的20倍），几乎人人都能答买得起。当然，这并不是要你去卖5美元一磅的盐，而是让你寻找某些办法，从而使这些盐能够值得这一价格。

　　（6）建立同盟军

　　在许多行业中，建立同盟是一个普遍的战略，特别是那些优势的竞争者，它们常常是由一群地方游击者所构成的。其典型的模式即是那种特许经营者，它企图在统一名称、分别占有和控制的条件下，建立起一种全国性的连锁系统。这种战略可以用两种不同的方法来实施，而自上往下式或自下往上式。

　　自上往下式的组织常生产某种统一的“包装”，并把它供应地方经营者，让其开展经营。麦当劳快餐店、假日旅馆以及可口可乐都是一些典型的代表。换句话说，即是你发展某种观念，然后招蓦一支游击部队，让他们来把它具体地加以实施。

　　更为积极的方式是自下往上式的组织方式。因为自下往上的经营可以用更少的资源来开始，因此，它常常会带来惊人的成功。一个典型的例子就是21世纪公司（Century21）。该公司吸收那些现存的房地产经纪人到这一全国性的集团里来，让他们在这里交换其情报和信息。21世纪公司的战略思想特别高明，因为在这一行业中，那些买卖房子的顾客，经常要从一个地区的不动产代理人这里，迁徒到另一个不动产代理人的地区去。

　　在建立同盟时，一个关键性的问题是要弄清楚谁是你的竞争对拭和。有时候，你的竞争者就是你的近邻，有时候却并非如此。如一条大街上的两家汽车旅馆可能竞争十分激烈，原因是有一家加入了某一连锁组织等。但有时，在加勒比海某一岛屿上的两家汽车旅馆，其真正的竞争，可能是来自于几千海里之外的另一个海岛。因此，竞争并非是在对手相竞争。

　　在这一方面，我们会发现当公司间更加强调采取联合营销方案时，在孤立真正的竞争对手方面就会越来越老练。市场营销战中一个显而易见的原则，即是不能树敌太多。有时候，敌人只是那些反对你的人。我们希望更多地看到的，也正是这种协作的方式，即建立各式各样的同盟，如产品同盟、地区同盟、人口细分同盟，以及许许多多其它方面的同盟。实力原则也必将促进游击企业为保护自身的利益而联合起来。

]]> http://bc880.blog.163.com/blog/static/45689920085139542758 20 http://bc880.blog.163.com/blog/static/45689920085139542758 Fri, 13 Jun 2008 21:54:02 +0800 2008-06-13T21:54:02+08:00 <![CDATA[惊闻“512”四川地震灾情呼吁大家伸出援助之手]]> http://bc880.blog.163.com/blog/static/456899200841445323942

2008年5月12日14时28分04.0秒，在四川汶川县发生M7.8级地震，包括北京、上海、贵州、重庆、湖北、湖南、江西等全国各省市均有震感。据不完全统计，截至13日19时，四川地震灾区死亡12012人，9404人被废墟掩埋，7841人失踪，收治26206人。

本人在两天时间内已通过多种方式捐款累计万元。在这里向广大有爱心的博友呼吁，伸出我们的援助之手，尽我们所能向受灾的同胞奉献自己的力量，让我们团结在一起共同渡过难关！！

通过短信捐款：中国移动、中国联通手机用户以及中国电信、中国网通小灵通用户均可编辑短信1或2，发送至1069999301，即向“红十字救援行动”捐款1元钱或2元钱。

通过短信咨询：中国移动、中国联通手机用户以及中国电信、中国网通小灵通用户均可编辑短信“中国红十字会”，发送至12114，即可了解中国红十字会有关情况。

网上捐款:登陆中国红十字会总会网站：www.redcross.org.cn，点击捐款热线栏目进行在线捐款。

（通过银行、邮局和网上捐款在捐款时请注明捐款人姓名、通信地址、捐款意向如：四川地震捐款等信息，以便邮寄捐赠收据和感谢信）

]]> http://bc880.blog.163.com/blog/static/456899200841445323942 11 http://bc880.blog.163.com/blog/static/456899200841445323942 Wed, 14 May 2008 16:53:23 +0800 2008-05-14T17:41:29+08:00 <![CDATA[营销变革时代（市场即将发生的根本改变）]]> http://bc880.blog.163.com/blog/static/456899200841103526668

注：本文部分节选自Seth Godin 所著《Permission Marketing》

引言

　　市场营销正在开始经历根本性的转变。这一革命由如下因素所推动: 消费者更多地对传统的营销方法的抵触、新生的通讯渠道的激增以及日趋严格的、旨在保护消费者利益的法律监管约束。作为对这一新形势的应对，世界范围内的那些面向消费者的主要公司大幅调整其营销策略的构成组合以更好地利用那些新兴的但更加有效的客户交互渠道。在认识到“市场营销能帮助使得每一次交互更加地智能化”，这些公司还发展了各个部门在企业的角色和作用。其结果，是产生更加及时、更具针对性的市场营销消息的能力（marketing messages），而这些能力最终将创造出更强和更加高价值的客户关系。

　　传统营销渠道的效用性的正在欧美范围内开始直线下滑

　　自从直销的诞生以来，几乎所有的公司就主要依赖“外出型”的营销渠道（outbound channels），如电话、邮政信件、各种插页、待售品目录等等，将营销信息提交至消费者。目前，低成本的外向渠道如电子邮件、手机短信等越来越多地被采用以达到上述目的。由DMA(Direct Marketing Association)提供的研究结果：各种渠道的直销成本之总和在过去50年中年年持续增长，即使是在经济衰退期，现在已达年200亿美元的水平。在我国各种传统广告的成本上涨迅猛，而电视广告费用就是较为典型的一例。

　　然而，即使营销者越来越依赖传统的外向渠道，但其效果却越来越不成功。美国在1980至2000期间,市场营销者们的广告总预算提升的 365％，而即使在同期消费者的花费上升了283％的情况下，直销预算仍上升了400％。今天的北美，一个消费者一年内接受到的市场营销消息量，据Seth Godin （Permission Marketing的作者）估算，约有1百万条之多。

　　根据Godin 的论述，问题在于传统的向外的营销渠道，诸如邮政信件、电子邮件以及短信广告等等使用的是所谓“打断插入式”的营销方式。这一类的营销活动其实只有在客户关注的时候才能有效果。然而问题在于，当今的世界早已充斥了各种旨在吸引消费者注意力的要求和信息，消费者一般都不理睬这些营销消息，而非费力去筛选出与己相关的消息。那些快被淹没的消费者使用垃圾邮件过滤器过滤营销消息、数字录像以跳过商业广告节目、电话号码识别软件以阻止不想接的电话、甚至用回收桶直接扔掉商业信件而根本不打开看。当然，这些过滤的手段和技术也阻止了有用的广告。仅垃圾邮件过滤器市场上就有170多种，粗略估计约37％的有用邮件被阻止。事实上，由Jupiter Research的估计，这些被作为垃圾邮件阻止的邮件在2008将对造成四亿一千九百万美元的损失。

　　过去几年里，营销商以购入能绕过这些阻断机制的新技术来应对传统渠道效用的下降。但是最终导致的营销方和消费者双方的恶性循环。

　　这种争夺消费者注意力的战斗导致了消费者的对传统营销手法的越来越强烈的“反击”。一项由Yankelovich Partners 进行的研究表明65％的消费者感到被太多的营销消息不断的轰炸，61％感到其强度失控。该项研究还发现，相对于1964年由AAAA(American Association of Advertising Agencies.)得出的48％，当今有72%的消费者对市场营销有负面或混杂的看法。

　　随着客户对外出型营销方式的抵触程度的增加，其营销的效果和其生产率必然降低。根据DMA的调查, 对电子邮件的广告点击率从2001年的6.8％下降到2003年的5.5％，而对传统信件的响应率已下降低至1.6％。不仅如此，根据Nielsen Media Research的研究，电视观众中能说出其刚刚看过的电视广告的品牌和产品名称的百分比已从1965年的35％下降至今的10％。

　　欧美及国内的营销信息的法律监管

　　除了响应率的下降，消费者对外出型营销方式的抵触还带来了越来越严格的政府监管。在美国政府监管的前沿，是NDNCR(National Do Not Call Registry). 在其成立的第一年就有6200万的消费者签名，42万8千名消费者提交了对13万个公司的抗议和抱怨。除了联邦法律之外，营销者还必须遵从周和地方层面的监管法律，这使得电话营销变得即复杂又风险大。

　　然而法律监管并不止于电话营销。2003年12月, 美国联邦政府通过“控制未经许可的营销及黄色信息袭扰” 法案(CAN-SPAM)，规定电子邮件营销者必须使用合法的栏目、标题以及恢复地址等等；规定了使用从网站访问中采获的地址发邮件为违法，规定任何（营销）电子都必须具备有效的退订功能。该法案还包括了形式追究和民事处罚的内容，允许FTC、 SAG、以及ISP的直接起诉。这部联邦法律是在25部更加严格的各州的反垃圾邮件的法律通过之后被批准的。

　　在欧洲，这类立法更加严格。除了严格的数据保护政策以外，欧洲佣金隐私和电子通讯监管条例于2003年12月上升成法律。在新的指令之下，任何未经接受方请求、允许或存在先前关系的电子消息（包括外出型电话、电子邮件、或无线的消息服务）不得发给接受方。对于存在先前关系的接受方，未经请求的电子邮件可以以可退出的方式发送，还必须遵从非常复杂严格的条件。而在泛欧洲范围内的营销消息的要求就更加复杂，必须遵从一系列各国特定的监管法律和严格的政策。

　　今天的那些面向消费者的公司的客户与很多不同的个人以及接触渠道发生交互。除了那些诸如广告、邮政以及电子邮件以外，这些客户还要与联系中心、网站、ATM取款机、POS系统等等渠道交互。那些对市场营销起着主导作用的公司已经认识到，这些新增的渠道是提升客户价值和利润的机遇，因为他们较传统的营销手段有效得多。其结果，这些公司发起了营销手段策略以及有效在其企业内的作用的根本性转变。

　　市场营销的转变将按如下四个阶段发生：

　　l 更多地采用“进入型”的营销方式。营销方将更大地利用与进入型客户的接触将其转化为营销渠道。

　　l 更加灵巧的外出型营销。营销方将以更具针对性的“事件驱动”的营销活动取代现行的一次性批量式的营销活动。

　　l 与客户的无缝对话。一旦营销方把外出型和进入型的有效作为不同的职能加以掌控，他们将开始协同不同渠道之间的行为以创建对客户的无缝对话。

　　l 处处的营销. 如下情况标志着营销转变的最后一个阶段的发生：营销活动已经不仅仅是旨在提交营销题案，而且是以每次客户接触更加智能和更具价值为导向，增强所有的客户接触渠道。

　　营销者将更多地采用“进入型”的营销方式。

　　随着传统的外出型渠道效用的下降和受到越来越多的监管，那些处在主导地位的营销商家将其关注焦点转移到进入型的营销上。当客户通过如接触中心、网站、销售点以及IVR（Interactive Voice Response）等渠道发起交互时，营销方可以提交交叉销售和向上销售以及各种忠诚度的题案。

　　不同于外出型营销渠道，进入型的交互必然是得到客户允许的，这样客户就不存在被“打断插进来”的感觉。客户控制了何时发生交互，更为重要的是，此时客户有意愿接受营销消息(不管你的提案和报价有多好，只要不首先关注客户要什么就难有销售的机会) 。传统的外出型的有效所缺的是三条关键因素：客户的准许、时间以及关注度。这三个因素对进入型的交互因其性质都已具备，其结果是与客户的简单有序的交互，因而导致了更加有效的营销效果。事实上，根据Gartner Group的估算，进入型渠道较传统的外出型渠道有高出后者十倍的响应率。

　　如此精彩的结果只有当营销的题案十分的适时并且很具针对性的时候采可能发生。一个缺乏针对性的题案只能惹恼客户，更无需说改善客户关系。下列现象在很多呼叫中心至今十分常见：静态的、完全不含个人特征的或特定场合因素的、本周（甚至）本月度的营销题案列表。型营销的这种静态性、“通用性”以及滞后性的缺点，却恰恰是具备实时性质的进入型交互渠道能够创造机遇的本质原因。虽然采用批量外出型的营销决定往往提前若干天或若干星期作出并实施、但是进入型的交互却往往基于最近的信息作出，这是一项重要且关键性的优势，这是因为50％的客户的购买决定是在实时、瞬间的状态下作出的。在进入型营销的环境下，营销方可以给出反映每个客户的最近时期的偏好、交互以及交易历史的营销题案。其结果是其题案在特定的时间内一对一匹配每个客户的前所未有的能力。而转向进入型营销就要求实时的分析。对电话上应客户推荐什么产品？如何处理高价值客户的抱怨批评？一件有意义的客户事件表示着什么机遇？基于规则的系统和下线的分析无法应对这类复杂的情况。

　　基于规则的客户交互系统担负起数千种可能遇到的客户情况，从而导致缺乏灵活性、耗时、出错多、缺乏效用性的营销题案和规划（program）。不仅如此，由于规则的设计往往缺乏足够的分析，规则就无法提供对客户行为以及驱动某类行为的特征的领悟和启发，如为什么客户对某类营销消息更加有兴趣等等。规则还难以维护，迅速成倍增长，多数情况下导致错误。

　　类似的，非在线的分析使用统计的专业技能往往不能针对具体的任务，这是由于分析行为往往在于客户交互之前发生从而无法把交互时得到的信息考虑在内。正因为如此，让非在线分析针对已知的和可知的客户提供营销消息或营销题案事实上是不可能的。此外，批处理的系统还要求对输出结果实施人工的分析并要求定期地重新部署新的模型以避免过时，而这两项要求都要求更多的资源并导致基于的丧失。

　　对比之下，聪明的公司实施实时的、由（在线以及非在线）分析推动的进入型营销系统以应对一对一客户交互的动态性并把在客户关系管理中产生的经验和智能贯彻实施到每次交互中去。具备自我学习能力的分析系统能学习捕捉到可以预测客户接受的特性特征并自动调整后续的客户交互以确保随着时间正确定位营销活动目标。基于分析的战略和流程将推动真正的一对一营销并支撑公司在客户价值和市场营销的投资回报上获得巨大的收益。

　　更加灵巧的外出型营销

　　尽管受到了挑战，传统的外出型营销渠道不会完全消失，只要它还能为商家产生收入。一个在市场营销的转变上起领头作用的金融服务业公司发现，虽然进入型营销在所花的投资的效用上可以五倍于外出型营销，但是外出型的渠道仍旧产生大量的新的咨询和申请。总是坐等客户进入当然不合理，有时营销方需要地正确的导向和鼓励客户的活动。

　　在未来的几年，主流的营销商通过采用更加灵巧的外出型营销来应对消费者对传统手法的抵触。一次性批量的、与客户事件不相联系的市场营销活动将让位于更加频繁的、由客户事件驱动的营销活动以此用更适时、针对性强、个人化的营销消息应对关键的客户活动和生活事件。生日、生育、婚嫁、出生、提升、毕业等都是客户生活中的重要事件，这是因为他们预示重要的金融交易、新的购置和抱怨。公司应开始投资于他们感知那些客户最容易接受营销消息的客户事件的能力。如果投资并实施得当，客户会欣然接受信任度高的公司的及时消息。事实上，根据Gartner Group的报告，由事件驱动的营销活动可以对营销绩效带来巨大的正面冲击，产生五倍于批量型、外出型营销活动的响应率。

　　当然，许多公司将继续采用传统的批量型的营销活动作为其整体的、有特定的意识提升和宣传推动目的的营销策略的一部分,。然而，批量型营销活动的使用也在发展变化。聪明的营销者将发现在企业内推动营销活动管理使其成果在企业内有更多的使用者，这将使得公司得以运作更加小而具高度针对性的营销活动管理。这也必然使得营销活动的工具不要求使用者具备数据库和SQL的专业知识。同时公司将通过自动适用于每一次的营销活动的规则，强制推行联系范围的限制以及客户隐私的政策。营销活动管理的工具将跟踪与客户的每一次交互已确保对每个客户的营销历史的完全视图。工具还将关闭营销活动以确保连续的改进。总之，所有这些功能将支撑公司运行其目标对象高度定位、同时又在客户可接受范围内的营销活动。

　　与客户的无缝对话

　　转变的下一阶段将在公司有能力跨各类渠道协调各类营销项目和题案时到来，无论是外出还是进入型。这种能力将创造在整个购买生命周期期间的无缝对话。每一次客户交互将建立于最近一次的交互之上以此扩展和增强客户关系，创造更高层次的客户忠诚度和盈利。

　　创造客户无缝对话的关键是聚焦于客户而非渠道。客户根本不以使用什么营销渠道区分商家。无论通过信件、网站还是呼叫中心的代表打交道，客户始终把商家看成一个统一协同的整体。许多商家在不同的渠道使用相互分离的、不同的客户通讯流程。一个客户可能在（外出型的）信件中收到一种营销题案，而在进入型的渠道，如网站或呼叫中心，可能根本得不到进一步的信息或者根本无法履行题案的内容。

　　愿意接受转变的市场部门将使用多渠道的客户管理来取代市场营销的管理，以确保客户的无缝经历。他们将规划客户战略和营销活动以在整个客户生命周期的各个阶段优化客户关系，无论什么渠道。这些市场部门将让客户的自身偏好和行为以及预测分析师决定客户何时以及如何接受每一条营销消息。精准的、能裁断各种选项、兼顾客户需求偏好、对任意客户的最佳决策能力将是未来营销基础架构的必然要求。

　　处处营销

　　真正的营销转变将在营销方不仅把客户价值的分析理解用于传统的报价和题案的制定和计算，而且应用于企业内的更广的范围。此时，营销所做的将比只是创造品牌意识和产生销售线索多得多，它将是跨各种渠道整合各类面向客户的战略和流程的导体。未有效地实现这一转变，公司必须打破销售、客服以及市场营销这三大传统的、相互分离的部门。在以往，CRM聚焦于各个企业前端部门的职能的自动化，先是销售再是呼叫中心。虽然这些努力常常能够带来成本的减少和效率的提升，但是这些努力缺乏一个对市场营销侧重，该侧重旨在理解和建立每一个客户关系的价值。在很多情况下，这些努力反而事实上毁坏了客户在各个不同渠道所获的经历。其结果，这些CRM项目更多的是导致五任何不同的客户经历，使得建立客户忠诚度、强化利润、提升竞争力的目标落空。

　　现在，客户关系终于获得了CRM这一术语所包含的应得的关注和重视。相对于只是集中于内部活动的自动化，新一代CRM面向企业外部直接面对客户。CRM的真正成功取决于将市场营销智能处处植根于企业组织内部。

　　实施转变之后，营销者将继续创造市场需求和意识，但是同时还将设计出以客户为中心的流程,以图在整个企业内提交智能。包括销售、客服、义务的履行、定单的管理、甚至财务，都将能够就如何与客户交互作出更好的决策。是否应把这位客户转接到顶级客户代表那里？是否应将这位客户升级？是否应退还这位客户的滞纳金？根据Fair Isaac Corporation的研究，这只是美国的商家在2001作出的350亿个与消费者相关的决策之一。

　　将每一个这样的决策赋役客户价值和客户偏好的完整知识，将使得企业得以在一种旨在价值最大化的宽泛战略下管理与客户的交互。让所有的交互渠道和系统获得这样的有效导向，将使得每次客户交互更加智能并最终更具价值。

　　结论

　　随着市场营销方式的转变的持续，市场部门将相对于我们今天的 ――发生很多改变。分析以及市场的分割将成为所有职能的一部分，而非几个专家的行为。营销者将在管理单个的有效项目上花更少的时间，而在规划客户的整个生命周期上花更多的时间。市场营销的预算将以客户的分割来管理，而非以不同的渠道和媒体来划分。市场有效与那些相互隔离的职能之间的壁垒将被打破，面向客户的战略将与每一个功能流程整合在一起。技术，以复杂精准的客户交互和优化工具的形式，将扮演更加重要的角色。今天的消费者遵循着一条可以度量的路径：被选出、被筛选、被扔弃。传统的外出型的营销消息将越来越难以得到消费者的注意，最终其成本将提升，响应率下降，伤及营销的效用。能够应对这一变化趋势并转变其营销的公司将明白每一次客户交互的实质：以此留住有价值客户、增收、建立忠诚度或强化品牌的机遇。

]]> http://bc880.blog.163.com/blog/static/456899200841103526668 10 http://bc880.blog.163.com/blog/static/456899200841103526668 Thu, 1 May 2008 22:35:26 +0800 2008-05-01T22:35:26+08:00 <![CDATA[新商业思维－－营销外包]]> http://bc880.blog.163.com/blog/static/45689920082285017249

近段时间由于工作原因接触到众多优秀咨询公司，由于行业关系对营销外包的理解与认识有所加深，特将理解的营销外包理念与大家分享。

什么是营销外包

营销外包不仅是一种商业工具，更是一种全新的商业思维。

营销外包是企业将营销活动尤其是渠道的开发与管理全权委托给一个拥有专门技能和网络的外部机构，企业只是在战略上进行全程监控和规定收益回报的下限，其他的营销风险全部由外包机构承担；加之将生产、人力资源管理、财务管理等价值链环节也外包给了专业的外部机构，企业可以将核心能力集中于“产品研发+品牌经营”的关键性领域，以获取巨额“净值”回报。

营销外包的发展历程

1、追求控制阶段

最传统的分销职能外部化模式是金字塔式的多层次渠道模式。这种营销渠道就像美国学者麦克康门指出的那样：“在支离破碎的网络中松散地排列着生产商、批发商和零售商，它们在保持距离的情况下相互讨价还价，谈判营销条件，并且在其他方面自主行事。”无论是代理制还是经销制，都存在个人收益的最大化追求，这必然引起渠道成员的冲突，结果由于冲突反而导致交易费用增加，收益受损。具体表现在生产商难以有效地控制营销渠道；营销回款困难；多层结构有碍于信息的快速传递；利益的层级盘剥导致产品缺乏价格竞争优势；终端管理缺乏力度；促销活动得不到积极的配合和执行；售后服务质量得不到保证；窜货、降价倾销现象屡禁不绝；还有店大欺客、货架争夺、灰色交易、与业务员联手欺诈等，导致厂家维护市场的有序性和调动经销商积极性的成本越来越大。

为了有效杜绝这些现象的产生，提高对外部渠道的控制力度和减少交易成本，提升渠道的运作效率，企业经营者本着合作双赢的利益驱动原则，设计出垂直渠道系统和水平渠道系统的管理模式。

垂直营销系统的实质就是把市场交易内部化，通过纵向一体化的方式，将生产商、批发商以及原材料供应商通过契约合作或收购兼并方式建立利益共同体，由此管理、控制、协调每个渠道成员的利益，避免渠道瓦解和管理失控而产生更高的交易费用。垂直营销系统的具体形式有三种。

所有权式垂直系统：指一家公司拥有和统一管理若干家工厂、批发机构和零售机构，控制分销渠道的若干层次甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。

管理式垂直系统：指制造商和零售商共同协商营销管理业务，厂家在联合促销、提供定制化产品、信息共享以及技术和管理支持方面给商家提供援助，以确保经销商与厂家共同成长。

契约式垂直系统：指不同层次的独立制造商和经营商为了获得单独经营达不到的经济利益而以契约为基础组建的联合体，包括特许经营、商业连锁以及零售商联盟等。进行特许经营，企业可以在节省资本投入的前提下，不用自建经销机构就可以通过扩大外围营销组织实现商品的价值。特许人和受许人在保持独立性的前提下，经过特许合作双方获利，是一种规模化、低成本的智慧型商业扩张方式。

水平营销系统是指营销渠道内同一层次的若干家企业采取横向联合的方式，合资或合作开辟新的营销机会，组成新的渠道系统。营销学家阿德勒将它称为共生营销。2004年7月，农夫山泉和TCL开展的奥运年异业联合营销大行动就是一个例子：在TCL产品体验区，不但有农夫山泉的样品堆头，在其冰箱内陈列的也是农夫山泉系列产品，还标示出“战略合作伙伴TCL荣誉推荐”字样，消费者可以免费品尝。在农夫山泉卖点，到处是TCL的海报、横幅。为让消费者得到额外利益，TCL特地推出一批特惠机型，活动期间凭农夫山泉的产品标签可优先购买。这无疑也是分销职能外部化的一种方式。

2、权利转移阶段

2001年，唐·E·舒尔茨提出了著名的渠道对角线理论。他指出，随着时代变化，渠道权利由初期的生产商拥有过渡到发展期的中间商拥有，最终在步入成熟期时将由消费者拥有。

这一理论的提出，引发了人们对渠道权利的高度关注。因为渠道权力直接关系到渠道成员在渠道中的地位及对其他成员的支配能力，最终表现为渠道获利能力的大小。这一理论在世纪之交的中国市场得到了充分验证。由于互联网经济的到来，使消费者对速度的需求和个性化的消费体验日益增强；再者，由于信息技术尤其是条形码、POS、EOS、VAW等系统的广泛使用，使得零售商能以非常低的成本获取全面的顾客信息，信息中心的地位己由制造商转移到零售商；加上多样化的商品选择、完善的售后服务、购买过程的愉悦以及低成本的消费方式，使得大型零售商在渠道中的讨价还价能力日渐增强，企业分销职能的外部化运作遇到了前所未有的挑战。

在美国、香港等竞争激烈的市场上，零售业巨人沃尔玛、家乐福在渠道价值链中己经占据了绝对的优势地位。在中国市场上，最为典型的是家电行业，国美、苏宁等超级家电零售商实施跨区域的“圈地运动”，以绝对实力向上游供货商提出了苛刻的要求，根据自己对市场的研究提出产品开发方向，并自行决定采购价格和促销行为，严重动摇了家电制造企业分销职能外部化的基础。

3、寻求分离阶段

寻求与渠道商的分离，在一定程度上被称作是渠道变革中的扁平化策略。在某种意义上，它也是对分销职能外部化的一种反叛。这一方面是企业为了重新获得渠道权利、从与渠道商斗智斗勇、耗费大量资金和精力的博弈中解脱出来的需要，另一方面也是产品开发周期日益缩短、产品技术含量越来越高、市场竞争更多依赖于市场理解力和反应力以及顾客服务的满意度的需要。企业更关注对渠道的控制力及对通路的辐射力，以直接与消费者交易和沟通，进而控制市场需求的变化，强化对顾客的专业化服务，减少交易成本，提升顾客价值。其基本的模式主要有三种。

直销模式：其常用的方式为人员直销、上门推销、邮购零售、电话营销、电视导购、自动化商店以及互联网直销等。雅芳、安利的人员直销模式，戴尔的800电话定制直销模式，海尔的互联网定制直销模式，都是成功的典范。

自建分销模式：在区域目标市场建立分公司、营销办事处以及厂家直营专卖店，并配合仓储与运输，有效控制和支持当地市场的分销渠道，将渠道成员牢牢控制在手中。

多渠道并行模式：为了有效利用市场资源并获得一定的营销自主权，形成与经销渠道的制衡，许多企业采取直销、分销以及包销等方式，谋求一定程度的渠道分离。IBM按照客户类型和不同的需求对渠道类型进行划分，代理商负责需求量较大的企业用户和中间商，经销商负责特殊需求行业的用户，计算机专营店、特许店以及IBM直销公司负责终端消费者，同时还成立了自营的营销公司服务超大型客户，在保证各渠道成员利益的同时，最大限度地扩大市场占有率。

渠道演变发展到第四个阶段便是营销外包。我们所说的营销外包，不是一种依托外购和合作所形成的内部营销价值链的延伸（比如纵向延伸的营销职能外部化），把下游的营销服务组织变成企业内部的“营销部”或“市场部”，而是一种真正的营销业务“剥离”和“托管”。

从价值链理论看，企业的营销业务包括市场调查、新产品试销、仓储、物流、渠道开发与管理、促销策划与实施、售后服务以及品牌的整体运作等环环相扣的工作。营销外包，是企业将整体的营销活动尤其是渠道的开发与管理全权委托给一个拥有专门技能和网络的外部机构，企业只是在战略（更多是品牌运作）上执行全程监控和规定收益回报的下限，除了品牌价值可能受到的影响外，其他的营销风险全部由外包机构承担。加之将生产、人力资源管理、财务管理等价值链环节也外包给专业的外部机构，企业可以将核心能力回归在“产品研发＋品牌经营”的关键性领域，以保持高度的灵活性，并多方获取“净值”的高额回报。所有这些，都是现代企业寻求业务外包的真正原因。

促使营销外包产生的原因

其一，企业只有产品研发方面的技术力量，没有市场营销的人才和能力，需要借助第三方营销公司或代理商成熟的市场营销经验和销售网络，迅速打开市场。或者是企业进入一个陌生的市场环境（如国外市场）。

其二，企业经过一个时期的发展，进入了一个相对稳定的平台，但在市场竞争的冲击下，企业停滞不前，企业内部无法从经营理念和营销意识上取得新突破，需要借助外力打破僵局，获得新的发展动力。

其三，企业内部出现重大人事震荡，营销高层管理人员离职，同时率领大批中层销售经理集体跳槽，导致企业出现营销管理真空和营销人才的大面积断层。

企业营销外包的注重原则

一：充分了解，明确游戏规则

如同企业聘请总经理一样，在正式合作前，双方均需对对方进行深入的了解和必要的考察。发包方需要审慎地了解承包方的专业背景和实力、以往的成功案例、业界评价和口碑、主要领导者的人品和专业水准、团队各成员的履历和专业技能、外包的具体形式和收费标准；承包方则需要了解发包方的企业文化、经营理念、现有的营销管理体系、资金状况、各级营销人员的素质、产品质量状况，以及与营销紧密相关的产品研发实力、生产能力、物流服务水平等。

一旦合作，对双方来讲都承担着极大的机会成本和失败风险。因此在合作之前，双方要冷静地分析和评估合作开始后有可能出现的困难和问题，并制定一些针对性的对策和原则。同时双方要明确合作的游戏规则：什么事情可以自主决策，什么事情要协商决策，什么事情要遵循怎样的处理流程，等等。约定的规则要尽可能详细和明确，并写在合作协议中。

二：利益共享

双方的合作能否顺畅和成功，关键在于双方对合作的价值观是否认同、发包方如何评价承包方的价值、承包方又如何体现自己的价值。

在S公司的项目中，双方以业绩作为第一考核指标，承包方承诺达到一定的业绩指标，同时发包方要按照约定支付服务费。这种考核方式的好处是：简单、明确、清楚。合作得好，双方都受益；合作得不好，双方都要蒙受损失。可以说，真正体现了双赢精神。　　

三：短期效益和长期效应兼顾

双方的合作周期不能太短，至少应在1年以上。

对于发包方来说，固然希望通过营销外包迅速打开市场、提升业绩。但不能忽视的是，既然需要外力介入，那么发包方内部的问题肯定不会少。发包方希望在短时期内去除所有顽疾，也是不现实的。我经常和一些职业经理人交流，大家普遍认为，一些企业过于近利急功，虽然舍得花大价钱聘请高级人才，但是给对方了解企业、制定方案、实施计划的时间往往过短。

对于承包方来说，收人钱财就要替人消灾，所以要尽快进入状态，研究企业存在的问题，提出恰当的解决方案，尽快让企业见到效益。

合作期不能太短，也是为了避免合作双方短视，不会为了短期的业绩增长而杀鸡取卵，为未来埋下致命硬伤。

四：建立互信与沟通机制

在合作过程中，双方充分信任是非常重要的。什么是充分的信任？发包方敢不敢将人权和财权交给承包方？承包方能不能信任发包方的承诺？

在双方的磨合中，我们非常注重“沟通沟通再沟通”的机制。例如，我们在每年年初都要制定一个全年度的整体营销方案。方案详细列明了一年中我们要执行的各种计划、组织调整、费用预算，并在正式公布前与S公司董事会、高层管理人员以及中层经理反复进行沟通和交流，在得到大家的一致认可后，全年就按照既定的方案贯彻实施。充分沟通的好处是：大方向达成一致后，在日常的执行过程中就会大大减少不必要的理解障碍和阻力。　　

五：风雨同舟

俗话说：人算不如天算。

不管在合作前期考虑如何周密，也总会有很多无法预见的风险。当风险突然降临时，双方应该深入沟通、密切合作、一致对外，才能化危机为机遇，化不利为有利。

营销外包的风险防范

如果把营销外包了，双方中途产生纷争怎么办？打狗散场吗？

外包过程中是否要多派遣一些“督军”？

是否要多找几家接包方以相互制约或激励？

承包方竭泽而渔、透支品牌怎么办？

哪些资源是绝对不可以共享的？

……

实际上，在做出外包决策时，企业都会为上述问题所苦恼。然而当企业摸着石头过河时，不同的企业也就摸索出了不同的做法，以应对可能出现的风险。

譬如，日化企业亮庄在选择外包时，关于接包方每个项目参与成员的姓名、职位、工作任务、年薪等，合同中都有详细的规定。而且合同规定这些项目人员只能做亮庄的外包业务，不能兼任接包方的其他业务。亮庄方面，不再建立彩妆销售队伍，只派一名人员同接包方的项目小组接洽，跟踪相关环节。亮庄要求接包方必须保证每个月的最低销售额，若当月达不到要求，下个月必须补足，否则终止合同。

同样的问题到了医药企业华南药业身上，则是另一种做法。接包方以业绩为导向，更加注重实际效果，敢于实话实说，是提案者和执行者；华南药业市场部掌管着市场费用，拥有否决权。为了规避风险，双方协商只要出现约定的“六种情况”之一就可以终止合作。

很显然，在外包策略的推进上，亮庄要更彻底一些，他们主动放弃了销售队伍的组建，颇有与接包方“荣辱与共”的意思；而华南药业则稳健得多，他们的外包是让接包方给自己培养队伍，“如果（两年）合作期满后，亮庄还不能断奶，那么这次营销外包就是不成功的，亮庄所需要的不仅仅是两年里业绩数字的提高～～等等”当然，亮庄选择深度外包也是有原因的，其外包的彩妆业务不是他们的主业。而华南药业的非处方药业务对公司利润的贡献则要重要得多。

中国市场的营销外包

首先，是专业的营销服务机构如广告公司、营销策划公司、咨询顾问公司以及市场调查公司等利用多年经营所获得的技术专长和市场资源，将自身的业务由单一的功能性服务发展到全面代理，并把服务回报与委托外包企业的营销绩效挂钩，从信誉上保证了营销外包的市场基础。

这样的服务机构还包括一些B2B电子商务网站。如阿里巴巴电子商务网站，它采用低门槛的注册会员制，在低成本的网络平台上为企业提供信息发布和撮合交易服务，其中包括商业机会、产品展示、公司全库、行业资讯、价格行情、以商会友、商业服务（航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询服务）等，是企业实现分销职能外部化的一种有效途径。

其次，是一些产销一体化的大中型制造企业为了集中打造核心能力，从根本上削减营销支出，以获取“净值”回报，也频频对营销外包模式投怀送抱。

目前房地产行业由于其产品的高附加值和营销的专业化特征，成为国内较早实行营销外包的行业。房地产大鳄中海地产就曾将其地产项目的整体营销外包给中原地产、世联机构、德思勤、唐都置业等综合性的专业地产营销代理机构，而自己则收缩战线，回归开发商的角色本原。

另一个行业是近乎完全竞争的家电行业。2004年海尔加大外部营销通路的利用，将营销网络外包，自己致力于品牌营销和技术研发。伊莱克斯空调将营销外包给伊欧电器，长虹通过营销外包谋求国际化拓展。家电企业寻求营销外包的原因主要是为了压缩营销支出，强化技术创新和新产品研发的投入，以赢取市场竞争的主动权。企业的竞争是价值链的竞争，企业在行业中的地位和话语权是和企业在价值链中的竞争优势密切相关的。营销外包，期望在更潇洒的层次上超越营销代理与特许经营模式，玩转价值链，集中资源将核心环节做到极致，创造真正的“自由经营”空间，获取巨大的“净值”回报，这也许是外包战略独具魅力的根本所在！

]]> http://bc880.blog.163.com/blog/static/45689920082285017249 19 http://bc880.blog.163.com/blog/static/45689920082285017249 Fri, 28 Mar 2008 17:00:17 +0800 2008-03-30T15:16:06+08:00 <![CDATA[《营销管理原创》管理员招募]]> http://bc880.blog.163.com/blog/static/45689920082111552903

随着本圈知名度的提高，各类圈友的不断加入。为向所有圈友提供更好的服务与交流的平台，现长期招募圈子管理员，要求如下：

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营销：让我们热爱营销吧！因为它可以作用于各种领域，在现实里，营销没有疆界！

管理：让大家知道我们的规划，理解我们的规划，理解我们的实施计划和要求，同时让利益联系你我他。

为使大家更融洽地交流，圈子在QQ开通了属于我们自己的群

名称：营销管理群ID： 23889068

让我们深入交流，共同分享成功！！

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在群体决策过程中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

头脑风暴法(Brain Storming，BS法)又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法) 。头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。

一头脑风暴法简介

　　头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

　　头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

　　采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

二头脑风暴法的激发机理

　　头脑风暴何以能激发创新思维？根据A·F·奥斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下几点：

　　第一，联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。

　　第二，热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。

　　第三，竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。

　　第四，个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。

三头脑风暴法的要求

　①组织形式

　　参加人数一般为5～10人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成；

　　会议时间控制在1小时左右；

　　设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。

　　②会议类型

　　设想开发型：这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。

　　设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析判断。

　　③会前准备工作

　　会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备；

　　选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势；

　　参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法；

　　会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。

　　④会议原则

　　为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守下列原则：

　　——禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥；同时也不允许自我批判，在心理上调动每一个与会者的积极性，彻底防止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。诸如“这根本行不通”、“你这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律”以及“我提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”等语句，禁止在会议上出现。只有这样，与会者才可能在充分放松的心境下，在别人设想的激励下，集中全部精力开拓自己的思路。

　　——目标集中，追求设想数量，越多越好。在智力激励法实施会上，只强制大家提设想，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。

　　——鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。

　　——与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。与会人员，不论是该方面的专家、员工，还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平等；各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。

　　——主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；

　　——提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。

　　——不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。

　　⑤会议实施步骤

　　会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。

　　设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。

　　设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。

　　完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。

　　幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。

　　⑥主持人技巧

　　主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则；

　　可轮流发言，每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个，避免形成辩论会和发言不均；

　　要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多出设想，如说：“对，就是这样！”“太棒了！”“好主意！这一点对开阔思路很有好处！”等等；

　　禁止使用下面的话语：“这点别人已说过了！”“实际情况会怎样呢？”“请解释一下你的意思。”“就这一点有用”“我不赞赏那种观点。”等等；

　　经常强调设想的数量，比如平均3分钟内要发表10个设想；

　　遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，自选休息方法，散步、唱歌、喝水等，再进行几轮脑力激荡。或发给每人一张与问题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感。

　　根据课题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波”。如课题是某产品的进一步开发，可以从产品改进配方思考作为第一激波、从降低成本思考作为第二激波、从扩大销售思考作为第三激波等。又如，对某一问题解决方案的讨论，引导大家掀起“设想开发”的激波，及时抓住“拐点”，适时引导进入“设想论证”的激波。

　　要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落。

四头脑风暴法的原则

1．庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。

　　2．欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。

　　3．追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。

　　4．探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

五头脑风暴法中的专家小组

为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；

具体应按照下述三个原则选取：

1．如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。

2．如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。

3．参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。

头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：

方法论学者——专家会议的主持者；

设想产生者——专业领域的专家；

分析者——专业领域的高级专家；

演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。

　　头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。

六头脑风暴法中的主持人

　　头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提出的问题。通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的作法，因为主持者很少有可能在会议开始5－10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。

七头脑风暴法中记录工作

会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。

八头脑风暴法的流程

系统化处理程序如下：

1．对所有提出的设想编制名称一览表；

2．用通用术语说明每一设想的要点；

3．找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；

4．提出对设想进行评价的准则；

5．分组编制设想一览表

九质疑头脑风暴法阶段

在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性进行估价的一个专门程序。在这一程序中，

第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。其结构通常是：“XX设想是不可行的，因为……，如要使其可行，必须……。”

第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。

第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。

由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施做出较准确判断的专家参加。如果须在很短时间就重大问题做出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。

十与其他决策法相比较

效果标准/决策方法 互动群体法 脑力激荡法 名义群体法 德尔斐法 电子会议法

观点的数量低中等高高高

观点的质量低中等高高高

社会压力高低中等低低

财务成本低低低低高

决策速度中等中等中等低高

任务导向低高高高高

潜在的人际冲突高低中等低低

成就感从高到低高高中等高

对决策结果的承诺高不适用中等低中

群体凝聚力高高中等低低

互动群体法有助于增强群体内部的凝聚力，脑力激荡法可以使群体的压力降到最低，德尔斐法能使人际冲突趋于最小，电子会议法可以较快的处理各种观点。

]]> http://bc880.blog.163.com/blog/static/4568992008289626825 11 http://bc880.blog.163.com/blog/static/4568992008289626825 Sat, 8 Mar 2008 21:06:26 +0800 2008-03-08T21:32:24+08:00 <![CDATA[一个市场的多客户策略]]> http://bc880.blog.163.com/blog/static/456899200811584427887

　目前，国内绝大多数产品的流通渠道依然是厂家→经销商（也就是客户）→零售商→消费者。经销商是连接终端市场和厂家的关键环节，在整个流通渠道中起到关键的作用。要想成功开拓一个目标市场，我认为客户的选择与设立是头等重要大事，他是取得局部市场成功的基础。如果选择到一个优秀的合作客户，客户经销的品种销售成功的机率至少已有40％。因为一个优秀的客户，他会在厂家同样的市场费用投入前提下，充分利用自身的资源和优势，取得更大的销售额。所谓的市场客户策略就是指厂家结合自己的产品特点，在一个目标市场（我们所说的一个市场是按行政区域划分的一个地级城市）究竟选择什么样的客户，设置多少个客户的问题，以便更有效的执行厂家的各项营销活动、实现既定的销售目标。现本文就如何制定符合中国目前市场现状的客户把他总结出来，与大家分享。
　　一个市场为什么要采取多客户策略　　

　　作为一名经销商（不管是不是优秀的客户），他们绝对都是希望厂家在一个市场只设立他一个总经销商，让他包销厂家的所有品牌和品种。现今的市场是要求细分、差异化服务的市场，要求厂家能提供个性化产品的同时，更要求与之合作的客户必须能根据不同的消费者、不同的销售渠道提供不同的更为专业的服务。作为厂家来说，现在必须采取一个市场多个客户的策略，为什么呢？

　　第一、产品和客户的特点需要我们设置多个的更为专业的客户

　　现在的厂家都试图生产更多的产品，产品线的深度和广度都较大，以期满足更多的细分市场。不同的产品都对应不同的细分市场，要求产品经销客户能根据不同的细分市场提供不同的服务以满足不同的消费者。从这一点来说，我们一个目标市场的销售成功与否，取决于客户能否提供更有效的渠道服务。

　　我们总希望我们的客户能做到这一点，但是，一个客户是很难满足所有销售渠道的要求。有的客户有常规渠道优势，如商超渠道、流通渠道等等，这样的客户适合经销中低档产品，因为他们能把产品在更短的时间配送到大众消费者面前；有的客户有良好的高层社会关系，适合经销中高档产品，因为高层社会关系不是一朝一夕能建立起来的，而良好的社会关系是推广中高档产品的基础；有的客户有很强的配送能力和人力资源，适合做销售量大的，周转快的产品，这些产品都是要求客户能大批量、多批次的配送，同时这样的客户也适合做更大范围的市场；有的客户是一般纳税人，能提供增值税发票，他们就能经销主销超市的产品……。

　　由此可见，为更有利于市场开拓与销售，在一个目标市场，我们有必要根据不同产品和客户的特点设置多个的客户，而不是以前我们所认为的一个市场只能设置一个总经销商，让其经销所有的产品。

　　第二、为实现多品种共同发展、减少品牌开发的浪费，一个市场需要发展多个客户

　　如今的厂家一般都采取一个主品牌多个副品牌和多个品种的品牌策略。对于每一个品牌或品种的开发，厂家都是投入了较多的人力和物力，也希望每一个品牌和品种都能在更多的市场带来更大的销售。

　　但是事实却往往事与愿违，不是没地方销得动就是仅有局部市场畅销，很难出现全国河山一片红的局面。究其原因，除开产品本身缺陷外，我认为还是在设立客户方面出了问题。有很多厂家开发出新产品后，便想通过现有的渠道和现有的客户去推广，指望这样既节约市场费用，又可顺其自然的开拓市场。可是这种思路却往往受到以下几个问题的制约，首先，老客户都有成熟品种在手，销量都较大，能为其带来了足够的利润，他们大多已养成惰性，不愿意花更多的精力用于新品种推广。其次，老客户都会把新产品的市场投入与老产品上市的投入做比较，如果争取不到足够的市场费用，他们觉得不划算，是不会轻易接受的。基于上面两个原因，好多老客户也为不得罪厂家，会适当购进一部分新产品，表示对厂家新品种开发的支持。但是客户购进新产品后，他们要嘛让产品在仓库中睡大觉，要嘛稍微推广一下，一遇到问题就会跟厂家说此产品销路不行。这种情况经常搞得厂家不知所措，该市场新产品的推广便不了了之，造成了局部市场品投放的失败。

　　如果我们一个市场不止一个客户，或者我们再发展新客户，我们便可根据不同客户对新产品经销权的渴望程度来选择客户，得到经销权的客户自然会珍惜这个机会，加倍努力的开拓市场。这样新产品市场开发成功的机率就会大大提高。这也许就叫没有竞争就没有发展吧！

　　第三、为烘托市场氛围、迅速开拓新市场，一个市场需要选择多个客户

　　如何营造一个新市场销售氛围呢？除了要求厂家能适时跟进各种广告宣传外，关键还要求经销商能尽可能地把产品铺到该市场每个角落。但我说了，这是很难做到的事，一个客户的网络是受到很多因素影响的，他们很难在规定时间内迅速的铺货到位。这样一来，不仅造成厂家广告资源和销售机会的浪费，而且还会使市场的开拓速度大大减缓。

　　怎么办呢？我认为厂家在开发新市场时就应采取多个品种多家客户策略。客户的渠道有些是重复，但是还有很多是靠自己特有关系建立的渠道，别人是没法进入的。这样一来，同一品牌的多个品种就会在很短的时间内占领目标市场的绝大部分销售网络，形成极佳的销售氛围。消费者有时更多的是关注销售的品牌，而忽视了销售的品种，到处都看得到该品牌的产品，会给消费者造成该产品流行、畅销的错觉，从而更能产生购买的欲望。

　　另外，客户之间也会潜意识的形成比拼想法，谁也不愿在市场开发上输给经销同一厂家品牌的经销商，他们会想法设法的把工作做得更好，新市场的开发自然又快又好。

　　第四、为有效的掌控客户、减少市场风险，需要我们设置多个客户

　　这是一个看似有点矛盾的问题，似乎客户越多也难管理，客户越少越易掌控。一个市场设置多个客户，还可能增加了一线市场人员的工作量，也可能要配置更多的业务人员。但是一个市场有多个客户后，每个客户对于一个厂家的重要性就会相应减少，他们向厂家谈判、争取额外政策的筹码就会降低，因而不得不按照厂家的统一部署开展各种营销工作。一个市场的各个经销商，他们经销的是不同的品种，享受的是不同的政策，面对的是不同的销量，对各自起到不同的作用，享受不同的销售利润，他们也是很难联合起来对抗厂家的。同时，由于一个市场有多个客户，如果其中有一个客户出现问题（包括客户自身的和与厂家合作过程中产生的），厂家也有充足的时间和空间来调整，也不会给整个市场带来的较大的负面影响。

　　自古就有客大欺主之说，如今店大欺厂的事件更是屡见不鲜。众所周知，前些年国内几个较大的家电零售集团联合起来叫板几大主要电器生产商，要求其调低家电出厂价和提供其他更优惠的条件，否则就不再销售其产品，该事件闹得满城风雨，现在谈来也是心有余悸。

　　如果市场只是一个客户的话，有时将带来不可估量的损失。以前，我们有个客户因为税收问题被抓，结果我们那个市场当年的销售收入就下降了几千万。还有我所知道的，一家国内知名牛奶厂家在一个市场的经销商因不满其经营利润太低，纵然放弃经销销权，厂家一时难以在该市场找到客户，市场迅速出现断货现象，结果市场迅速被竞争对手占领。为更好的管控客户，较少市场风险，一个市场设立多家客户已显得多么的重要。

　　第五、客户的不专一，经营品牌多样化要求我们设立多家客户

　　如今，随着客户的资金和人力资源实力越来越大，他们总希望充分利用自己地渠道优势，经销能更多厂家的产品。这样就或多或少地造成了客户资金和精力的分散，旺季会出现货款紧张，该打款进货时资金到不到位，出现断货现象；营销活动的执行不到位等等不良市场行为。

　　客户一旦经销多个厂家产品，你就不要指望他能全身心的开拓和维护你一个厂家产品的市场，因为对他来说，做什么都是一样可以赚到钱了，而且其他品牌的销售利润可能比经销你的产品还多还容易些。对于此，你还是赶快发展新客户吧，要通过新客户的开发来刺激和制约老客户，要不你的市场很快就会下滑的。

　　第六、更多的二级客户在寻求一级经销权，为更有效的占领市场，必须发展多家客户

　　目前市场上出现一个问题，那就是客户的二级网络在逐渐减少。什么原因呢？是因为二级客户的实力在逐渐壮大，他们不甘愿从别的客户哪儿经销产品，让一级客户从中赚取自己的利益，因而都想从厂家直接经销产品。如果你觉得没必要的发展的话，那就大错而特错了，因为你不发展他，他同样会去经销别的品牌来抢夺你的市场，到时就会后悔莫及了。所以你还是赶快开发出新产品，发展更多有实力的新客户吧！

　　一个市场怎样运用多客户策略

　　我们所说的多个户策略并不是讲一个市场非得要发展很多家客户才行。在什么情况下才需要发展多家客户呢？发展多家客户的依据又是什么呢？我认为主要应从以下几点去考虑。

　　第一、根据产品的特点来发展多家客户

　　首先，如果你是一家大公司，产品品牌及品种比较多，你可以考虑发展多家客户。让每家客户经销三至五个品种或一个品牌。第二是根据产品价位段来设置多家客户，高中低价位产品可分别设立一家客户。第三是根据产品的销量来设置多家客户，销量大的大众产品可设立一家客户，其他销量小的单独设立一家客户。第四是根据产品的销售渠道来设立多家客户，需要专供超市产品的设立一家客户；需要专供酒店的产品设立一家客户；需要走大流通渠道的产品设立一家客户。最后还可根据产品的消费对象来设置多家客户，如大人消费产品设置一家客户，儿童消费品设置一家客户，女人时尚产品设置一家客户等等。总之产品本身的特点是设立多家客户的基础。

　　第二、根据客户的特点来发展多家客户

　　前面说了，一般一个客户都有自己特有的渠道优势，有的大流通渠道好，但社会关系一般，这样的客户不适合做高端产品的经销；有的客户社会关系好，但是配送能力差，这样的客户就不适合做中低档次产品，因为这些产品销量都较大，没有足够的配送能力是不行的；有的客户不是一般纳税人，你非得叫他向大超市供货也是行不通的，因为他开不了增值税发票结不了货款；有的客户很保守，老板年龄已比较大，非得有百分之百的把握才经销一个新产品，你非得叫他继续为你开拓新产品新市场，我估计成功的机率也是很小的。还有，如果发现客户已经开始转向经营，不再专注于你的产品，那你就赶快发展新客户吧。总之根据现有客户的特点来发展新客户是多客户策略的依据。如果现有客户实力很大、渠道又很完善、忠诚度又较高，我认为还是应该在该市场培养新客户，让其经销一些非主导产品，以防大客户出问题给市场带来的极大风险。在业务关系已经建立的基础上，其他客户在非常时期可以迅速接管该市场，市场损失自然较小。　　

　　多客户策略需要注意的几个问题　　

　　多客户策略的运用是要讲技巧的，如果为了发展多家客户而毫不顾及老客户感情以及市场的现状，到头来可能会造成丢了西瓜，拾得芝麻的下场。我认为要做好以下几点。

　　第一、厂家要统一安排广告宣传、大型促销活动投入，渠道资源力争共享，不同产品要能共同发展

　　运用多客户的策略的好处除了能降低市场风险，扩大市场占有率之外，关键的是还能充分利用厂家投入的广告宣传资源。在多客户市场上厂家应统一规划投入的平面广告、媒体广告等，应注重对品牌塑造的和主要品种的宣传，做好细节营销的指导和把关工作。一个市场如果品牌的知名度和美誉度起来了，不管该品牌下的什么品种都会畅销的。

　　如今决胜在终端已是不争的事实，但终端费用的投入也曾逐年上升趋势。终端费用大都是由厂家承担的。终端费用的谈判尽量要以厂家名誉去谈，因为终端合作的协议一般都是只针对一个厂家的品牌，而不是具体的品种。终端网点谈判下来后，一般该厂家所有的品种都可以进入该网点销售的，这样便可节约大笔的市场费用，多个品种也可共同发展。

　　第二、要做好多家客户各自经销产品出厂价格的保密工作，防治客户之间为争夺市场相互杀价。

多家客户之间经销的产品价格段不一定都是拉开距离了的，他们完全可以经销价位相近的不同品种。也许有人要质疑，为什么同一价位的产品厂家在一个市场可投放几个品种呢？不是自己跟自己抢夺市场吗？我认为质疑也是有一定道理的，有时的确会形成不同客户经销的价位相近的产品争夺同一消费者的想象。但是大家想想，某个价位段的产品，一个厂家即使只投入一个产品，但是竞争产品在该价位段的产品也会不计其数的，以一个产品面对众多的竞争品牌，还不如自己多投入几个品种，形成一个战斗群体，使自己更具竞争优势，争取到更多的销售机会。但是不可避免的会出现自己品牌的相近价位的品种之间相互竞争，为防治恶性竞争，就有必要对各自品种的厂价进行保密，相互之间就不会晓得各自的底线，杀价也会适可而止。再退一万步讲，即使是自己产品之间竞争，也比自己产品和别的产品之间竞争更好，因为最终受益的还是厂家。

　　第三、要向多年的老客户通报发展新客户的信息，不要惹来抱怨，弄得此涨彼消

　　老客户是一个市场的功臣，大多也是一个市场最先的开拓者。他们为厂家开辟一个市场立下了汗马功劳，厂商之间的感情也是比较深厚的。因各种原因需要发展新客户，也是需要做好老客户之间的沟通工作的，只有这样才会顺利的开发新客户，因为新客户一般都会跑到老客户那儿去打听厂家的信誉和产品的投入问题。如果没有事先沟通好，老客户会说很多坏话，而新客户一般会很在意，这样你的新客户开发工作就会受到很大的阻力。

　　还有，如果没有做好老客户的思想工作，他会消极销售你的产品，出现新客户虽有销售增长，但老客户销售却急剧下滑的难堪局面。

　　第四、一个市场一个产品尽量只发展一家客户，发展新客户要开发新产品

多个客户在一个市场经销同一个产品，绝对会出现为抢夺市场而杀价的行为，最后会导致该产品没有经营利润，谁也不愿意经销该产品了。为防止这种现象的出现，在发展新客户时一定要投放新产品。即使是在一个老客户终止了业务的情况下发展新客户，也要尽量开发投入新产品，因为老产品在市场已形成固定的销售模式和很多其他市场遗留问题，不利于新客户操作。

　　第五、随时都要有发展多家客户的意识，不要等到老客户不行了才考虑

　　这一点取决于一个市场上的业务员对市场信息反应能力和把握能力，如果有比较好的客户愿意经销厂家的产品你却视而不见，或者是平时根本就没有发展多客户的意识，幻想着一家客户会永远都这样好下去的话，那么你就会失去很多机会。俗话说饱带干粮晴带伞，要做到防患于未然，如果等到老客户不行的那天你才幡然醒悟去发展新客户的话，机会也许已经一去不复返了。

< p>< p>]]> http://bc880.blog.163.com/blog/static/456899200811584427887 20 http://bc880.blog.163.com/blog/static/456899200811584427887 Fri, 15 Feb 2008 20:44:27 +0800 2008-02-15T20:44:27+08:00 <![CDATA[名家观点：高绩效团队的最佳规模]]> http://bc880.blog.163.com/blog/static/456899200711391719584

到底多大的团队规模才最好——既不会多付人头薪水，又能保证足够的活力与效率？

在体育界，各个运动队上场的队员数量都很明确：一支篮球队需要5个人，棒球队9个人，足球队11个人。但在工作场所，随着团队合作在不断扩大且复杂化的组织中日益普遍，要确定每支团队的最佳人数则是无章可循。

早在1861年，法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼就发现拉绳子的人越多，尽管总体拉力增加，但每个成员施加的平均拉力减小，这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。林格尔曼将其归因于当时所谓的“社会惰性”，即一个群体或团队往往会隐藏缺少个人努力的现象。

究竟多少人组成的团队才能实现最高的整体效率？有人认为，4~6人才能实现最高的团队效率，那每个团队若是有5~6人，又会如何？大型团队是不是因为具有“社会惰性”且缺乏协作而土崩瓦解？

团队首要不考虑规模

沃顿商学院管理学教授缪勒的重点研究领域之一是团队规模，但她认为，在组建一支有效团队时，规模并不一定是首先要考虑的事。

缪勒说：“第一，搞清楚团队即将承担何种任务很重要。对此问题的回复将提示你想聘用什么样的员工以及寻求何种类型的技能，其中有一项就是所需的协调程度。相互协调依赖很重要，它是你衡量人际关系是否融洽的标准之一。如果是销售团队，那只有在最后才能实现真正的协调。因为它全是单个个体的行为，人与人之间不存在相互依赖。”

“第二，要考虑团队将如何构成？人们在行动中需要运用哪些技能？这包括从工作方式到个人风格到知识基础等，要确保这一切与任务相适合。”如果是盖房子，你需要的是泥瓦匠，而要编写软件，则必须选择软件工程师。

“第三，你才需要考虑团队规模。”

沃顿商学院管理学教授克莱因认为，对于团队而言，人数是很重要的。“如果你们是2个成员，那是一个团队还是二元对等体？若是3个人，你会有机会进行权力斗争，比如二对一的角力。”

有些观点认为3人团队与2人团队截然不同，还有人认为偶数�

效果标准/决策方法	互动群体法	脑力激荡法	名义群体法	德尔斐法	电子会议法
观点的数量	低	中等	高	高	高
观点的质量	低	中等	高	高	高
社会压力	高	低	中等	低	低
财务成本	低	低	低	低	高
决策速度	中等	中等	中等	低	高
任务导向	低	高	高	高	高
潜在的人际冲突	高	低	中等	低	低
成就感	从高到低	高	高	中等	高
对决策结果的承诺	高	不适用	中等	低	中
群体凝聚力	高	高	中等	低	低